Tuần 1: Sự xuất hiện của Six Sigma, Các nguyên lý, Vai trò và Trách nhiệm

Chào mừng bạn đến với Chuyên ngành Đai vàng Six Sigma! Kỹ năng Six Sigma được tìm kiếm rộng rãi bởi các nhà tuyển dụng cả trong nước và quốc tế. Những kỹ năng này giúp cải thiện quy trình và hiệu suất kinh doanh. Nhóm giảng viên của bạn, Tiến sĩ Bill Bailey, Tiến sĩ David Cook, Tiến sĩ Christine Scherrer và Tiến sĩ Gregory Wiles, hiện đang làm việc tại Trường Cao đẳng Kỹ thuật và Công nghệ Kỹ thuật tại Đại học Bang Kennesaw. Họ đã hợp tác để tạo ra một chuyên môn hóa bao gồm tất cả các phương pháp Six Sigma cho cả đai Vàng và đai Xanh. Hoàn thành chuyên môn này sẽ cung cấp cho bạn kiến thức để tiếp tục đạt được chứng chỉ Six Sigma đầy đủ hoặc đơn giản là nâng cao kiến thức của bạn một cách chuyên nghiệp. Trong mô-đun này, bạn sẽ được giới thiệu về nền tảng của Six Sigma, mục đích của tinh gọn và giá trị đối với toàn bộ tổ chức.

Mục tiêu học tập:

1. Mô tả mục đích của Six sigma (giảm biến thể), phương pháp của nó (DMAIC) và sự phát triển của nó từ chất lượng
2. Mô tả giá trị của Six sigma đối với toàn bộ tổ chức
3. Xác định và mô tả vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm sáu sigma (tức là từng thành viên trong nhóm, đai vàng, đai xanh, đai đen, đai đen bậc thầy, chủ sở hữu quy trình, nhà vô địch và nhà tài trợ)

Sự xuất hiện của Six Sigma và các nguyên lý cơ bản:

Nội dung học tập:

Sự xuất hiện của Six Sigma và các Nguyên lý Six Sigma – Phần tự đọc

Mục đích của Six Sigma là gì? Đọc các trang 1-12 và 13-27 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt được chứng nhận (tái bản lần 2) và sau đó xem các video bài giảng để tìm hiểu thêm về nền tảng và nguyên tắc đằng sau Six Sigma.

Chất lượng là gì – Nguồn gốc của Six Sigma – David Cook

Chất lượng là gì? Đây là một câu hỏi thú vị. Tùy thuộc vào sản phẩm, dịch vụ hoặc doanh nghiệp của bạn, nó có thể có nghĩa là bất kỳ số lượng nào. Tuy nhiên, xét cho cùng, tất cả đều phụ thuộc vào việc chúng ta phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt như thế nào. Crosby mô tả chất lượng là “sự phù hợp với các yêu cầu được thực hiện thông qua việc ngăn ngừa và giảm thiểu các lỗi và sự không phù hợp.” Về bản chất, hãy làm đúng ngay từ đầu. Có nhiều con đường dẫn đến âm thanh và chất lượng mạnh mẽ. Hai trong số toàn diện và phổ biến nhất trong ngành là Lean và Six Sigma. Six Sigma vừa là triết lý quản lý chất lượng vừa là phương pháp tập trung vào việc giảm thiểu sự thay đổi, đo lường các khuyết tật và cải thiện chất lượng sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Mục đích của Lean là tối đa hóa giá trị khách hàng đồng thời giảm thiểu lãng phí. Vì vậy, bạn có thể thấy Lean và Six Sigma bổ sung cho nhau như thế nào. Sự phát triển của Six Sigma bắt đầu với việc kiểm soát quy trình thống kê trong tổ chức chất lượng. Điều này đã phát triển thành tái kỹ nghệ quy trình kinh doanh và sau đó thành triết lý cải tiến quy trình được gọi là Quản lý chất lượng toàn diện. TQM đã phát triển thành phương pháp mà chúng ta gọi là Six Sigma. Lean bắt nguồn từ mong muốn cải thiện năng suất của tổ chức. Một trong những ví dụ đầu tiên về điều này, hệ thống sản xuất chuyển tiếp, được sử dụng để lắp ráp ô tô. Điều này đã được sử dụng làm cơ sở cho hệ thống sản xuất Toyota. Triết lý sản xuất Just In Time kết hợp với hệ thống sản xuất Toyota cuối cùng đã phát triển thành Lean. Giờ đây, Lean và Six Sigma đang nổi lên để tận dụng tối đa cả hai triết lý cải tiến. Sử dụng các công cụ Lean và Six Sigma, trao quyền cho chúng tôi loại bỏ lãng phí và chi phí dư thừa, giảm biến thể và lỗi, đồng thời cải thiện quy trình và trải nghiệm của khách hàng trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Phương pháp Six Sigma dựa trên một quy trình được gọi là DMAIC. DMAIC là viết tắt của Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát. Tiền đề đằng sau DMAIC đòi hỏi chúng ta phải thay đổi suy nghĩ. Thay vì định hướng vấn đề, chúng ta cần định hướng khách hàng. Thay vì phản ứng với các vấn đề và sự không hài lòng, chúng ta nên tìm cách ngăn chặn các vấn đề và sự không hài lòng. Sự tồn tại của lãng phí và làm lại được coi là cơ hội để cải thiện, phòng ngừa và giảm thiểu. Ý tưởng về Six Sigma không phải là mới và có thể lấy từ các nguyên tắc thống kê. Trong quá khứ, các tổ chức hướng đến mục tiêu 99% không có lỗi. Không nhận ra rằng điều này giống như ít nhất 200.000 đơn thuốc sai mỗi năm, hạ cánh quá ngắn hoặc dài tại các sân bay lớn mỗi ngày, 5.000 ca phẫu thuật không chính xác mỗi tuần, 20.000 bưu phẩm bị thất lạc mỗi giờ, nước uống không an toàn trong gần 15 phút mỗi ngày và không có điện trong gần bảy giờ mỗi tháng. Đây là 66.810 lỗi cho mỗi một triệu cơ hội. Từ góc độ chi phí và lãng phí, điều này thật đáng kinh ngạc. Six Sigma hướng chúng ta tới mục tiêu 99,99966 Phần trăm không có khuyết tật. Đây là 3,4 lỗi cho mỗi một triệu cơ hội. Điều này có vẻ đáng kinh ngạc và thậm chí có thể khó đạt được và thậm chí là duy trì. Tuy nhiên, hành trình đến mục tiêu này, gặt hái những phần thưởng đáng kể của riêng nó. Khi đạt Six Sigma, chúng ta có thể nhận ra: 68 đơn thuốc sai mỗi năm. Một lần hạ cánh ngắn hoặc dài tại một sân bay lớn mỗi năm năm, 1,7 thủ thuật phẫu thuật không chính xác mỗi tuần, bảy món đồ bị thất lạc mỗi giờ, một phút uống nước không an toàn cứ sau bảy tháng. Và, không có điện trong gần bảy giờ cứ sau 5 năm. Hãy tưởng tượng, những lợi ích to lớn mà chúng ta có thể đạt được trong việc giảm sai sót, giảm lãng phí và dịch vụ khách hàng, khi chúng ta hành trình hướng tới mức chất lượng xuất sắc của Six Sigma.

Nền tảng và Nguyên tắc Six Sigma

“Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình. Trong Juran’s Trilogy, điều này rơi vào phần thứ ba, cải thiện chất lượng. Nó cũng có thể là một phần của kế hoạch chất lượng, vì nó phải mang tính chiến lược. Cách tiếp cận này rất tập trung và tuân theo mô hình năm bước. Ngoài ra còn có một sự phụ thuộc nặng nề vào các phương pháp thống kê.

TQ là viết tắt của chất lượng toàn diện. Nó phản ánh những ý tưởng của Deming và được thể hiện trong các tiêu chí của Malcolm Baldrige. Một số khác biệt giữa chất lượng tổng thể và sáu sigma được chỉ ra ở đây. Mặc dù có những khác biệt, hai cách tiếp cận này hoạt động khá tốt với nhau. Chất lượng Toàn diện có xu hướng tập trung vào thay đổi văn hóa, trao quyền cho người lao động và các nhóm và phần lớn cải tiến diễn ra trong các phòng ban hoặc chức năng. Six Sigma tập trung vào các quy trình liên chức năng cấp cao, với sự tham gia của quản lý cấp trên và dựa vào các chuyên gia để thực hiện. Chất lượng Toàn diện thường sử dụng các công cụ đơn giản để cải tiến quy trình, nhưng những công cụ đơn giản này có thể rất hiệu quả. Bạn không cần các phương pháp thống kê phức tạp cho mọi thứ. Điều quan trọng là sử dụng cách tiếp cận phù hợp với tình huống.

Six Sigma sử dụng mô hình năm bước được gọi là DMAIC, để định hình các dự án cải tiến và tập trung vào kết quả về mặt lợi ích cho công ty. Six Sigma tập trung vào việc giảm sự thay đổi, đo lường lỗi và cải thiện chất lượng sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Sự khởi đầu của Six Sigma có thể bắt nguồn từ Motorola. Vào đầu những năm 80, sau đó chuyển đổi thành một chiến lược toàn doanh nghiệp để quản lý và cải tiến doanh nghiệp. Motorola đã giới thiệu Six Sigma như một thước đo chất lượng vào năm 1986. Bill Smith cùng với Mikel Harry đã phát triển các giai đoạn Six Sigma gồm bốn bước ban đầu, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát để giảm thiểu sai sót. Mikel Harry cùng với Richard Schroeder tiếp tục thành lập Học viện Six Sigma vào năm 1994. Mikel Harry được coi là kiến trúc sư chính của phong trào Six Sigma. Nền tảng của Six Sigma có thể bắt nguồn từ một nhóm các cá nhân có kiến thức cao về chất lượng. Bốn nguyên tắc tuyệt đối của Crosby về tuân thủ và phòng ngừa chất lượng là những tuyên bố cấp cao giúp chúng tôi xác định và định hình ý tưởng về chất lượng trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Tiến sĩ Deming là một bậc thầy về chất lượng khác, người đã có những đóng góp đáng kể cho khối kiến thức mà chúng ta gọi là chất lượng. Những điều này có thể được tóm tắt thành 14 điểm của Deming. Những điều này bao gồm sự kiên định về mục đích hướng tới cải tiến và không sẵn sàng chấp nhận các khiếm khuyết và sai sót thường xảy ra. Deming cũng phản đối mạnh mẽ việc kiểm tra chất lượng sản phẩm và chỉ tập trung vào giá cả mà bỏ qua chất lượng. Không có lý do tại sao chúng ta không thể có cả hai. Nếu chúng ta có chiến lược. Deming cũng là người ủng hộ mạnh mẽ việc cải tiến liên tục vào thời điểm mà hầu hết các ngành công nghiệp đều tìm cách duy trì vị thế của mình trên thị trường thay vì nắm bắt cơ hội tăng trưởng. Sự cải tiến liên tục này cũng thể hiện ở khía cạnh đào tạo, đào tạo trong công việc, đào tạo chéo và xác nhận rằng đào tạo vẫn còn hiệu lực. Deming cũng chỉ ra sự khác biệt giữa giám sát và lãnh đạo, và sự cần thiết phải xua đuổi nỗi sợ hãi ra khỏi tổ chức. Nếu một tổ chức bị điều khiển bởi sự sợ hãi, nó sẽ không bao giờ đạt được và phát triển. Tiến sĩ Deming cũng tin tưởng vào việc giữ cho thông điệp đơn giản trong tổ chức, phá vỡ các rào cản và xây dựng các nhóm chức năng chéo từ mọi lĩnh vực kinh doanh. Deming không hào hứng lắm với các hạn ngạch bằng số cho lực lượng lao động hoặc các mục tiêu bằng số cho ban quản lý. Thậm chí ngày nay, mọi tổ chức đều gặp khó khăn trong việc loại bỏ nhu cầu về các số liệu số như một phương tiện theo dõi hiệu suất. Anh ấy cũng ít sử dụng các hệ thống khen thưởng và xếp hạng hàng năm, thay vào đó cảm thấy rằng những cơ chế này khiến nhân viên sợ hãi và tạo ra một môi trường cạnh tranh thay vì hợp tác. Cuối cùng, phù hợp với ý tưởng cải tiến liên tục của mình, Deming đã hình dung ra một tổ chức chú trọng vào việc giáo dục và tự cải thiện bản thân của mỗi nhân viên. Nhân viên là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Họ nên được đối xử như vậy. Khi bạn đã nâng cao trình độ hiểu biết của nhân viên, hãy tận dụng họ và mọi người để chuyển đổi doanh nghiệp của bạn. Quá thường xuyên, các tổ chức có các bộ phận nhân viên của họ không được sử dụng hoặc sử dụng không đúng mức. Taguchi là một bậc thầy về chất lượng khác, người đã nhận ra tầm quan trọng của việc khởi xướng chất lượng phù hợp ở cấp độ kỹ thuật và thiết kế của quy trình. Feigenbaum có một số hiểu biết tương tự nhưng khác biệt về chất lượng bên ngoài sàn sản xuất. Bằng cách tập trung nỗ lực nâng cao chất lượng trong lĩnh vực thiết kế và phân phối, chúng tôi có thể thấy được lợi ích ở những lĩnh vực nằm ngoài phạm vi được tìm thấy trên sàn sản xuất. Tóm lại, Feigenbaum mô tả kiểm soát chất lượng toàn diện như một hệ thống hiệu quả để tích hợp các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng ở mức kinh tế nhất. Những đóng góp khác được tìm thấy trong các giai đoạn khác nhau của quy trình Six Sigma đến từ Ishikawa, người được biết đến với biểu đồ Xương cá và Năm lý do tại sao.”

Mục đích của Six Sigma

“Mục đích của Six Sigma. Các dự án Six Sigma phải luôn tập trung vào những thứ có tầm quan trọng cao đối với tổ chức. Đó là điều làm cho nó trở nên chiến lược. Trong nội bộ, nó cần có sự hỗ trợ từ các cấp quản lý cao nhất. Six Sigma cũng nhấn mạnh việc lập kế hoạch dự án và định lượng kết quả. Ma trận rất cần thiết trong việc theo dõi tác động của dự án và trợ giúp cho quá trình bạn đang đo lường. Một khái niệm quan trọng khác là sự tồn tại của các chuyên gia cải tiến quy trình có tay nghề cao. Six Sigma và Lean, phục vụ như một cơ chế để thúc đẩy sự thay đổi trong kinh doanh.Thông thường những thay đổi này là từ trên xuống nhưng sức mạnh của phương pháp cho phép bắt đầu các dự án ở bất kỳ cấp độ nào trong tổ chức miễn là các mục tiêu của Lean và
Six Sigma được hiện thực hóa. Để Six Sigma và Lean cùng tồn tại và phục vụ lợi ích của tổ chức, một số yếu tố thành công quan trọng phải được thực hiện. Đầu tiên, giá trị của việc sử dụng phương pháp này phải được chấp nhận ở tất cả các cấp của tổ chức. Tổ chức phải tập trung mạnh vào khách hàng và chào đón sự thay đổi. Làm việc theo nhóm và đào tạo cũng rất cần thiết để dự án thành công. Tổ chức phải có các hệ thống, quy trình và cơ sở hạ tầng mạnh mẽ để tạo điều kiện giao tiếp và cộng tác hiệu quả. Cuối cùng, cần có các chuyên gia về chủ đề sử dụng trong việc triển khai chất lượng và các công cụ Lean để phân tích kết quả và thiết bị các phương tiện hiệu quả để đo lường và cải thiện chất lượng. Khi so sánh ngắn hạn và
hiệu suất dài hạn trong biến thể, người ta sẽ thấy sự thay đổi 1,5 sigma. Mặc dù những người thích nghi với triết lý Six Sigma có thể gặp khó khăn để đạt được mức giảm phương sai tương đương với 3,4 lỗi cho mỗi 1 triệu cơ hội, nhưng lợi ích trung gian có thể được thực hiện để giảm đáng kể sự thay đổi. Về cấp độ Sigma, có thể nhận ra những bước nhảy vọt trong việc giảm lỗi khi chúng ta chuyển từ cấp độ Sigma này sang cấp độ Sigma tiếp theo. Khi việc giảm lỗi được cải thiện, chúng tôi thấy sự cải thiện tương ứng về năng suất phần trăm.”

Phương pháp 6 Sigma

“Phương pháp Six Sigma. Mặc dù có nhiều phương pháp quy trình cho sáu sigma, phổ biến nhất là DMAIC. DMAIC bao gồm xác định, đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát. Nó chủ yếu được sử dụng trong các thiết lập sản xuất, dịch vụ và giao dịch. Dưới mỗi phương pháp Trong giai đoạn xác định, các mục tiêu của dự án được thiết lập và các ranh giới được thiết lập để điều chỉnh
với mục tiêu của tổ chức. Giai đoạn đo lường thiết lập đường cơ sở của chúng tôi và cố gắng bản địa hóa một số x quan trọng là nguyên nhân chính đằng sau các vấn đề mà chúng tôi tìm cách giải quyết trong dự án của mình. Sử dụng những phát hiện của giai đoạn đo lường, các phỏng đoán về nguyên nhân gốc rễ được hình thành. Chúng tôi có thể xác nhận những lý thuyết này thông qua việc thu thập dữ liệu để tiếp tục bản địa hóa và hiểu nguồn gốc của vấn đề. Điều rất quan trọng là chúng tôi xác nhận rằng quy trình của chúng tôi đang hoạt động bình thường trước khi phân tích vấn đề. Nếu không, bất kỳ kết quả nào chúng tôi thu thập có thể không hợp lệ. Bây giờ chúng tôi đã xác định chắc chắn nguồn gốc của vấn đề, chúng tôi đã sẵn sàng phát triển, triển khai và đánh giá các giải pháp nhắm vào nguyên nhân đã được xác minh của chúng tôi. Mục đích của chúng tôi ở đây là chứng minh sự thay đổi tích cực đối với trạng thái hiện tại của quy trình thông qua các điều chỉnh của chúng tôi. Giai đoạn cải tiến thực sự có ý nghĩa như một thí điểm của thay đổi được đề xuất. Để đảm bảo sự thay đổi tình cảm lâu dài trên quy mô lớn hơn, các cơ chế phải được đưa ra để đảm bảo vấn đề được khắc phục lâu dài sau khi nhóm được tái định vị. Chúng tôi cũng mong muốn để ngỏ khả năng cải thiện trong tương lai và áp dụng các phương pháp hay nhất trong các lĩnh vực khác
của doanh nghiệp có vấn đề tương tự.”

Sự phát triển của Six Sigma

Sự phát triển của Six Sigma. Lean Six Sigma bắt đầu với kiểm soát quy trình thống kê về mặt chất lượng. Nó phát triển trong quá trình tái cấu trúc quy trình kinh doanh, nơi chúng tôi loại bỏ quy trình cũ và bắt đầu lại. Và sau đó là quản lý chất lượng toàn diện, cải tiến quy trình mà cuối cùng phát triển thành Six Sigma. Về mặt năng suất, Hệ thống sản xuất Ford được sử dụng để lắp ráp ô tô, được sử dụng làm cơ sở cho Hệ thống sản xuất Toyota. Triết lý sản xuất Just In Time kết hợp với TPS đã phát triển thành Lean. Bây giờ Lean và Six Sigma đang hợp nhất để tận dụng tối đa cả hai triết lý cải tiến. Lean bắt đầu với tên gọi Hệ thống sản xuất Toyota vào năm 1973. Lean về cơ bản là loại bỏ lãng phí, lãng phí này có thể được xác định bằng tốc độ, hiệu quả của quy trình và giảm thiểu thông qua cải tiến liên tục. Năm nguyên tắc của Lean bao gồm giá trị, chuỗi giá trị, dòng chảy, lực kéo và sự hoàn hảo. Năm nguyên tắc này có thể được đưa đến [KHÔNG NGHE ĐƯỢC] thông qua một loạt các công cụ Lean. Theo một cách liên quan, các lĩnh vực trọng tâm khác nhau của doanh nghiệp chảy trực tiếp vào Six Sigma. Chúng ta có thể xem xét đường cong của các phần triệu lỗi so với mức sigma. Chúng tôi thấy rằng nhiều quy trình thường được sử dụng hàng ngày đã chín muồi để cải tiến. Tổ chức tốt nhất trong lớp sẽ luôn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực Six Sigma. Như bạn có thể tưởng tượng, rủi ro tài chính và nhận thức của khách hàng đối với công ty có thể rất đáng kinh ngạc ở các mức sigma thấp hơn. Lean Six Sigma yêu cầu một sự thay đổi cơ bản trong suy nghĩ của chúng ta. Thay vì hướng đến vấn đề, chúng ta cần hướng đến khách hàng. Thay vì phản ứng với các vấn đề và sự không hài lòng, chúng ta nên tìm cách ngăn chặn các vấn đề và sự không hài lòng. Sự tồn tại của lãng phí và làm lại được coi là cơ hội để cải thiện, phòng ngừa và giảm thiểu. Lean và Six Sigma kết hợp với nhau để tạo ra một phương pháp nhằm giảm thiểu sự thay đổi bằng cách loại bỏ lãng phí và chi phí quá mức nhằm tối đa hóa trải nghiệm của khách hàng.

Giá trị của Six Sigma

Giá trị của Six Sigma, đôi khi có suy đoán về việc liệu các phương pháp cải tiến chất lượng có chỗ đứng trong dịch vụ hay không, đặc biệt là với lịch sử lâu đời của chúng trong sản xuất. Tuy nhiên, cả hai dịch vụ sản xuất đều có những yêu cầu của khách hàng cần được đáp ứng. Các quy trình dịch vụ có xu hướng phức tạp hơn với các điểm quyết định phân nhánh.
Đo lường và sản xuất có xu hướng hữu hình, nhưng cũng có nhiều cách để đo lường quy trình dịch vụ.
Cũng có người nói rằng tất cả các công ty đều là công ty dịch vụ, một số công ty cũng làm sản phẩm.
Kết quả kinh doanh có thể là tài chính nhưng cũng có thể bao gồm sự hài lòng của khách hàng hoặc thị phần.
Six Sigma dựa vào quy trình và chuyên môn thống kê ở mức độ cao. Các cấp độ này được xác định bằng đai màu, đen, xanh lá cây, v.v. Bạn không nhận được đai thực tế, chỉ có chứng chỉ cho biết như vậy. SIPOC là viết tắt của Nhà cung cấp, Đầu vào, Quy trình, Đầu ra và Khách hàng. SIPOC được sử dụng để đảm bảo phạm vi của dự án được hiểu rõ.
Nó cũng là một sự kiểm tra và cân bằng cho khách hàng và phân tích các bên liên quan và một cái nhìn thoáng qua về lợi ích tiềm năng cho tổ chức.
Bất kỳ khách hàng và nhà cung cấp nào cũng nên được xác định là bên liên quan của dự án. Về mặt các bên liên quan, lợi ích của Six Sigma có thể được nhìn thấy ở cấp độ đầu ra của tổ chức về lợi nhuận, tăng trưởng, đơn đặt hàng bổ sung và cải thiện và thăng tiến của nhân viên.
Cuối cùng, khách hàng, cộng đồng và xã hội nói chung, đúng như vậy, sẽ thấy được giá trị đích thực.
Thiết kế chất lượng được cải thiện và sự phù hợp tạo ra một loạt các tác động đối với chất lượng cảm nhận của khách hàng. Chi phí dịch vụ thấp hơn, tăng tỷ suất lợi nhuận và thị phần, và cuối cùng là lợi nhuận cao hơn
Giá trị cũng có thể được định lượng bằng cách giảm đáng kể lỗi. Ít nhất 200.000 đơn thuốc sai mỗi năm đến 68 đơn thuốc sai mỗi năm.
2 lần hạ cánh ngắn hoặc dài tại các sân bay lớn mỗi ngày đến 1 lần hạ cánh ngắn hoặc dài tại một sân bay lớn mỗi 5 năm. 5.000 ca phẫu thuật sai mỗi tuần, đến 1,7 ca phẫu thuật sai mỗi tuần. 20.000 bài viết bị thất lạc trong mỗi giờ đến 7 bài viết trong thư bị thất lạc mỗi giờ.
Uống nước không an toàn gần 15 phút mỗi ngày, cứ 7 tháng lại có 1 phút uống nước không an toàn.
Và cuối cùng, không có điện trong gần 7 giờ mỗi tháng, không có điện trong gần 7 giờ sau mỗi 5 năm.
Từ cấp độ Three Sigma đến Six Sigma, đây là mức giảm 66.810 lỗi cho mỗi 1 triệu cơ hội xuống còn 3,4 lỗi cho mỗi 1 triệu cơ hội.

Thực hành nguyên tắc và nền tảng Six Sigma

Bài kiểm tra về Vai trò và Trách nhiệm của Six Sigma

Vai trò và Trách nhiệm của Six Sigma

Vai trò và Trách nhiệm Six Sigma – Bài đọc được Khuyến nghị

Bây giờ chúng ta đã tìm hiểu thêm về mục đích của Six Sigma, hãy khám phá các vai trò và trách nhiệm khác nhau. Đọc các trang 28-32 trong The Six Sigma Yellow Belt Handbook (tái bản lần 2) và sau đó xem các video bài giảng để tìm hiểu thêm.

Người đóng góp cá nhân

Một trong những thành phần thiết yếu trong phương pháp sáu sigma là thành lập các đội mạnh. Các nhóm mạnh thúc đẩy sự hợp tác, hiệp lực và khả năng thích ứng nhanh với thay đổi. Sự năng động của một nhóm đang vươn xa và mang lại lợi ích to lớn so với sự đóng góp của cá nhân. Các nhóm có khả năng mở khóa quyền truy cập vào tất cả các cấp và nguyên tắc trong tổ chức. Nhưng vai trò và trách nhiệm của cá nhân cũng rất cần thiết cho sự thành công của nhóm. Khi một nhóm hoạt động tốt nhất, mỗi thành viên trong nhóm đều có trách nhiệm rõ ràng. Mỗi vai trò và mỗi thành viên được liên kết để tối đa hóa việc đạt được mục tiêu. Một phương pháp như vậy được sử dụng để xác định vai trò nhóm tốt nhất của mỗi thành viên là quy trình Belbin. Báo cáo cá nhân của Belbin xác định sự kết hợp nào trong số chín vai trò nhóm Belbin mà một người nào đó ưa thích và thể hiện năng khiếu. Giao tiếp hiệu quả có tầm quan trọng không kém đối với việc trang điểm cho nhóm. Các thành viên trong nhóm nên cố gắng và được tự do phát biểu rõ ràng và trực tiếp, ngắn gọn, tích cực lắng nghe, tránh ngắt lời và chia sẻ thông tin ở tất cả các cấp của tổ chức. Phổ thông tin liên lạc bao gồm từ nhận thức đến hành động. Tất cả các thành viên của nhóm nên tìm kiếm các phương pháp chủ động thay vì thụ động để trao đổi thông tin với nhóm, chẳng hạn như các cuộc gặp gỡ trực tiếp. Một thành viên trong nhóm cá nhân làm cho tinh thần đồng đội được ưu tiên. Họ chủ yếu hỗ trợ các dự án cụ thể. Đóng góp được thực hiện ở cấp độ số ít, giao tiếp và cộng tác ở tất cả các cấp độ của nhóm là bắt buộc. Các thành viên trong nhóm cá nhân là động cơ thay đổi cho nhóm thực hiện nhiều nhiệm vụ và chức năng hỗ trợ khác nhau để thúc đẩy các mục tiêu của nhóm. Thông thường, các thành viên trong nhóm sẽ có chuyên môn trong lĩnh vực quan tâm hoặc bộ kỹ năng đa chức năng là yêu cầu cụ thể để hoàn thành thành công dự án.

Đai vàng và xanh

Đai vàng là người đã được đào tạo về Six Sigma để có hiểu biết cơ bản về các nguyên tắc của Six Sigma. Họ sẽ có thể trò chuyện với các cấp độ đai khác và thực hành sử dụng thuật ngữ.
Một số chuyên gia thách thức giá trị của việc đào tạo và sử dụng nhân viên trong các vai trò như Thắt lưng vàng nơi các cá nhân được đào tạo ít hơn và ít tham gia vào Six Sigma hơn so với những người đảm nhận các vai trò Six Sigma truyền thống.
Đào tạo Đai vàng được nhắm mục tiêu hướng tới người giám sát, quản lý, giám đốc và đôi khi là giám đốc điều hành.
Trách nhiệm của Đai vàng rất khác so với Đai xanh hoặc Đai đen, nhưng thường rất giống nhau và đôi khi giống hệt như nhà vô địch hoặc các bên liên quan. Mặc dù mức độ tham gia thực hành với các công cụ Six Sigma bị giảm đi, nhưng Thắt lưng vàng vẫn có thể đóng một vai trò thiết yếu trong việc thúc đẩy dự án tiến lên và quản lý các vấn đề về tài nguyên cũng như triển khai giải pháp.
Đào tạo Đai xanh ít căng thẳng hơn so với Đai đen. Đào tạo bao gồm tất cả các yếu tố toàn diện của Six Sigma mà ít chú trọng đến các khía cạnh thống kê cũng như các kỹ thuật tiên tiến như thiết kế thí nghiệm.
Đai xanh có trách nhiệm gần giống như đai đen khi nói đến các dự án nhưng thông thường bạn có thể thấy đai xanh làm việc với những thách thức hoặc vấn đề ít phức tạp hơn không năng động như dự án đai đen. Không giống như đai đen, nhìn chung bạn sẽ không tìm thấy các chuyên gia đai xanh chuyên dụng trong tổ chức. Hầu hết các đai xanh giữ nguyên vị trí mà họ đã có trước khi được đào tạo về Six Sigma và sử dụng các kỹ năng mới để cải thiện công việc, môi trường làm việc và hiệu suất của họ.
Hầu hết các đai xanh giữ lại các vị trí mà họ đã có trước khi được đào tạo về Six Sigma và sử dụng các kỹ năng mới để cải thiện môi trường làm việc và hiệu suất của họ.
Nhiệm vụ và trách nhiệm của đai xanh gần giống với nhiệm vụ và trách nhiệm của đai đen. Sự khác biệt chính đến trong phạm vi và tần suất của các nhiệm vụ này. Đai xanh thường được coi là đai đen với khoảng thời gian được phân chia giữa vai trò Six Sigma của họ và các trách nhiệm công việc khác. Như vậy, Green Belts thường không quản lý nhóm hoặc nhiều nhóm và thường đóng vai trò hỗ trợ.

Vai trò và Trách nhiệm của Đai đen

Trong số các đai Six Sigma, Đai đen có lẽ là hoạt động tích cực và có giá trị nhất.
Người đó là một chuyên gia Six Sigma có kinh nghiệm và được đào tạo bài bản.
Đai đen bao quát toàn diện về quản lý dự án, phân tích thống kê, phân tích tài chính, điều hành cuộc họp, sắp xếp thứ tự ưu tiên và một loạt các khả năng giá trị gia tăng khác, khiến cho Đai đen được săn đón rất nhiều trong thế giới kinh doanh.
Đai đen điển hình đã lãnh đạo một số dự án, huấn luyện và cố vấn cho nhiều đai xanh khác nhau, đồng thời hiểu cách xác định vấn đề để nhanh chóng hướng tới giải pháp.
Tùy thuộc vào công ty hoặc tổ chức mà họ phục vụ, Đai đen có thể là nguồn hỗ trợ chuyên dụng hoặc các chuyên gia tiếp tục giữ vai trò quản lý của họ, đồng thời đạt được chứng chỉ Đai đen.
Trước dự án, Black Belt sẽ xem xét điều lệ với nhà tài trợ. Điều quan trọng là phải hiểu tầm quan trọng và phạm vi của vấn đề.
Họ cũng sẽ gặp huấn luyện viên để làm rõ vai trò và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong nhóm.
Sau khi xem xét điều lệ với huấn luyện viên và phác thảo kế hoạch dự án cho nhóm, họ sẽ xem xét và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
Họ cũng sẽ điều tra lịch sử dự án và mọi dữ liệu hiện có.
Họ sẽ sắp xếp hậu cần cuộc họp và xây dựng một chương trình nghị sự ban đầu. Họ cũng sẽ hợp tác chặt chẽ với huấn luyện viên để xác định và bắt đầu đào tạo cần thiết.
Trong dự án, Black Belt sẽ lãnh đạo dự án cải tiến.
Họ sẽ cung cấp việc giảng dạy và huấn luyện phù hợp, phát triển, cập nhật và thực hiện kế hoạch dự án.
Xác định các vấn đề và rủi ro và giải quyết chúng, lên kế hoạch cho các cuộc họp tee.
Họ cũng sẽ chủ trì các cuộc họp, xử lý hậu cần và quản lý cuộc họp, thường xuyên gặp gỡ nhà tài trợ và huấn luyện viên, đồng thời đề xuất những thay đổi khi cần thiết. Sau dự án, Black Belt sẽ hoàn thành tài liệu dự án và cung cấp cho những người khác trong tổ chức. Họ cũng sẽ đảm bảo rằng chủ sở hữu quy trình nhận được tài liệu để giám sát giải pháp.
Họ sẽ xác định và ghi lại cũng như truyền đạt các bài học kinh nghiệm.
Khi dự án kết thúc, sẽ có sự thay đổi về trách nhiệm thực hiện các giải pháp, từ Black Belt sang người quản lý khu vực làm việc và người dân.
Họ cũng sẽ đảm bảo nhóm được đào tạo và trang bị cho công việc của họ.

Vai trò của Master Black Belt

Master Black Belt là người dày dạn kinh nghiệm, có học thức và có khả năng nhất trong tất cả các chuyên gia sáu sigma.
Thông thường, Master Black Belt đã quản lý tối thiểu hàng chục dự án cấp đai đen.
Một Master Black Belt có thể điều phối đồng thời nhiều dự án Six sigma Belt, đồng thời cố vấn và chứng nhận các ứng cử viên đai đen và đai xanh.
Một Bậc thầy Đai đen có thể điều phối đồng thời nhiều dự án sáu sigma, cố vấn và chứng nhận các ứng cử viên đai đen và đai xanh.
Master Black Belt thường làm việc với các giám đốc điều hành cấp cao, giám đốc điều hành cấp cao và giám đốc kinh doanh để giúp đánh giá và lập kế hoạch cho các mục tiêu kinh doanh chiến lược
Thông thường, Master Black Belt tư vấn cho ban quản lý về nhu cầu hoặc chi phí do chất lượng kém của hoạt động, đồng thời tư vấn về các phương pháp và cách tiếp cận để giải quyết vấn đề.
Vai trò của Master Black Belt là biết và dạy cách tiếp cận khoa học.
Làm việc với người lãnh đạo và nhà tài trợ về điều lệ, tham dự các cuộc họp nhưng đảm bảo giữ vị trí trung lập để giúp nhóm hoạt động hiệu quả.
Hỗ trợ trưởng nhóm chia nhỏ và phân công nhiệm vụ.
Giảng dạy phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.
Khuyến khích nhóm tìm kiếm nguyên nhân trước khi giải quyết.
Và hỗ trợ người lãnh đạo trong việc khuyến khích những người tham gia miễn cưỡng tham gia đầy đủ. Trước dự án, Master Black Belt sẽ làm việc với người lãnh đạo để xác định bất kỳ hoạt động giáo dục và đào tạo nào cần thiết. Làm việc với nhà tài trợ và người lãnh đạo để chọn các thành viên trong nhóm. Làm việc với nhà tài trợ và lãnh đạo để soạn thảo điều lệ.
Xem lại điều lệ với người lãnh đạo, và soạn thảo một kế hoạch dự án.
Trong suốt dự án, Master Black Belt sẽ làm việc với trưởng nhóm về tiến độ và tìm cách cải thiện công việc, dạy các công cụ và kỹ năng cho nhóm.
Đưa nhóm vào kho và loại bỏ các rào cản.
Gặp gỡ nhóm để xem xét các cuộc họp. Nhiều người hỏi về sự khác biệt giữa Black Belt và Master Black Belt. Thật vậy, có nhiều lĩnh vực tồn tại trách nhiệm chung và nỗ lực hợp tác, đặc biệt là khi nói đến năng suất và hiệu quả của nhóm.
Bậc thầy Đai đen, được biết đến như một huấn luyện viên, hoạt động ngay từ đầu trong dự án, sau đó lùi lại để cho Đai đen điều khiển chương trình nghị sự.
Chia sẻ trách nhiệm là hợp tác, không có tham vọng về quyền lực hoặc kiểm soát.
Master Black Belt cũng cung cấp một quan điểm độc đáo của người ngoài cuộc có thể mang lại lợi ích lớn cho nhóm khi nảy sinh mâu thuẫn và câu hỏi về phương hướng. Master Black Belt dành phần lớn thời gian của họ để theo dõi tiến độ dự án và đánh giá hiệu quả của các nhóm. Người đó nên tìm kiếm những lĩnh vực mà nhóm hoặc các thành viên trong nhóm có thể gặp khó khăn và làm việc với Master Black Belt để giải quyết những vấn đề này. Vì Master Black Belt có nhiều dự án dưới sự kiểm soát của anh ấy hoặc cô ấy, nên cũng có cơ hội hợp lực giữa các dự án khác. Master Black Belt cũng có thể phân bổ các nguồn lực bổ sung trong nỗ lực củng cố tầm quan trọng của dự án. Cuối cùng, Master Black Belt có thể sử dụng kết quả từ các dự án trong quá khứ để thúc đẩy thành công cho các dự án trong tương lai. Những bài học kinh nghiệm này có thể là vô giá và ngăn chặn những sai lầm tốn kém.

Vai trò của nhà vô địch

Giống như đai vàng, nhà vô địch là những người, giám đốc, giám đốc điều hành, quản lý, v.v., những người đang thuê, tài trợ hoặc thúc đẩy các dự án mà đai đen và đai xanh đang tiến hành.
Điều quan trọng đối với họ là hiểu được phương pháp, quy trình và động lực của sáu sigma, cũng như đối với đai đen.
Người tiên phong có vai trò quan trọng trong việc triển khai thành công Six sigma bất kể quy mô.
Các nhà vô địch có trách nhiệm giống như những nhiệm vụ trước đây được liệt kê cho đai vàng.
Các trách nhiệm điển hình của người đứng đầu bao gồm giám sát chiến lược, xác định hướng chiến lược của dự án, xác định các yêu cầu để thành công, giải quyết các vấn đề về tài nguyên cho nhóm, tiến hành đánh giá tiến độ định kỳ, hỗ trợ triển khai giải pháp, hỗ trợ lựa chọn nhóm và giao tiếp với người da đen thắt lưng.
Nhà tài trợ phần nào giống như nhà vô địch, nhưng phạm vi tham gia của họ ít tương tác hơn nhiều so với vai trò nhà vô địch.
các nhà tài trợ định hướng cho dự án. Họ cũng đóng một vai trò giao hoán quan trọng ở các cấp cao nhất của Tổ chức. Họ cũng đóng một vai trò giao hoán quan trọng ở các cấp cao nhất của tổ chức, liên quan đến trình tự và sự tương tác của các dự án.
Trách nhiệm của nhà tài trợ bao gồm xác định và soạn thảo điều lệ, lựa chọn các thành viên trong nhóm, cung cấp nguồn lực và hỗ trợ loại bỏ các rào cản.
Các nhà tài trợ cũng rất quan trọng khi kết thúc dự án. Họ tham gia vào quá trình đánh giá cuối cùng, họ giúp nhóm ăn mừng thành công của họ, truyền đạt kết quả tới cấp cao nhất của tổ chức, theo dõi sự thay đổi và thực hiện các thay đổi không nằm trong thẩm quyền của nhóm để đảm bảo thành công của dự án.
Họ cũng luôn theo dõi sát sao các rào cản và các hệ thống để chuẩn bị cho các dự án trong tương lai.
Chủ sở hữu quy trình là những cá nhân độc nhất, có thể đảm nhận nhiều vai trò trong một nhóm. Họ có thể là nhà vô địch hoặc những người đóng góp cá nhân. Bất kể vai trò của họ trong nhóm là gì, họ được coi là chuyên gia về chủ đề của một quy trình cụ thể và có tính phê bình cao đang được điều tra như một phần của dự án.
Chủ sở hữu quy trình không phải là đai đen, nhưng phải có hiểu biết cơ bản về các công cụ thống kê.

Thực hành Vai trò và Trách nhiệm Six Sigma

Bài kiểm tra về Vai trò và Trách nhiệm của Six Sigma