Tuần 2: Đo lường Six Sigma

11/27/2023

Số liệu Six Sigma

Số liệu Six Sigma – Bài đọc được khuyến nghị

Sáu số liệu sigma được tìm thấy trong mọi giai đoạn của quy trình DMAIC. Đọc các trang 62-65 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt (tái bản lần 2) để tìm hiểu thêm về số liệu sáu sigma.

Biện Pháp Six Sigma – pt1

Đây là bài đầu tiên trong hai bài thuyết trình về thước đo sáu sigma trong khóa học này. Đây là hai biện pháp sáu sigma phổ biến, lỗi trên mỗi đơn vị và lỗi trên một triệu cơ hội.
DPU hoặc lỗi trên mỗi đơn vị chỉ đơn giản là tỷ lệ giữa số lượng lỗi trên số lượng đơn vị được sản xuất hoặc tổng số lỗi được tìm thấy trong một mẫu chia cho cỡ mẫu. Để tính toán, chúng ta chỉ cần chia tổng số lỗi cho số đơn vị.
Ví dụ, giả sử bạn đang xử lý các đơn xin thế chấp. Tháng này tổ chức của bạn xử lý 75 đơn đăng ký. Trong ứng dụng này, 12 lỗi hoặc khiếm khuyết đã được tìm thấy. Chúng tôi sẽ chia số lỗi 12 cho số đơn vị 75, có 0,16 hoặc 16% lỗi trên mỗi đơn vị. Chúng tôi nhân số thập phân với 100 để tìm tỷ lệ phần trăm.
Vì vậy, khi chúng tôi nhân 0,16 với 100, chúng tôi thấy rằng khoảng 16% các khoản thế chấp có lỗi. Nhưng chúng ta cần nhớ rằng một đơn xin thế chấp có thể có nhiều lỗi. Giả sử chúng tôi đang sản xuất ô tô và tháng này chúng tôi đã sản xuất được 1.000 ô tô mới. Ô tô là những cỗ máy phức tạp và nhiều thứ có thể gặp trục trặc. Chúng tôi đã tìm thấy 9.000 lỗi trên ô tô của mình. Khi chúng tôi chia số đơn vị được sản xuất, 1.000 cho số lỗi 9.000, chúng tôi thấy rằng chúng tôi có 9.000, tôi xin lỗi vì chúng tôi có 9 lỗi trên mỗi đơn vị.
Một số đơn vị có thể có nhiều lỗi hơn và một số có thể không có chút nào, nhưng con số trung bình là 9.
Lỗi trên một triệu cơ hội đối với thước đo này, chúng tôi muốn chuyển đổi các lỗi hoặc lỗi của mình để xem có bao nhiêu trong số một triệu cơ hội. Đầu tiên, chúng ta nên xác định cơ hội. Mọi khiếm khuyết có thể xảy ra trong sản phẩm hoặc lỗi trong dịch vụ đều là cơ hội. Vì vậy, từ ví dụ về đơn xin thế chấp của chúng tôi, giả sử có 30 trường khác nhau cần được điền đúng vào đơn đăng ký. Chúng tôi nhân số trường hoặc vị trí có thể xảy ra lỗi với số lượng quy trình thế chấp. 30 nhân 75 bằng 2250 cơ hội mắc lỗi trong 75 đơn vị của chúng ta.
Để tính toán DPMO, trước tiên chúng tôi chia các lỗi cho các cơ hội, sau đó chúng tôi nhân con số này với 1 triệu.
Trong ví dụ của chúng tôi, có 12 lỗi, chúng tôi chỉ tính các cơ hội. Và nhận thấy rằng 30 trường trên 75 ứng dụng đại diện cho 2.250 cơ hội mắc lỗi. Sau đó, chúng tôi chia 12 cho 2,250 và chúng tôi nhận được 0,00533. Nhân con số này với 1 triệu, cho chúng ta số lỗi trên một triệu cơ hội là 5.333. Nếu bạn đã tính toán DPU hoặc lỗi trên mỗi đơn vị, bạn có thể sử dụng công thức đơn giản hơn một chút. Bạn có thể xác định DPU, lỗi trên mỗi đơn vị theo số lượng cơ hội trên mỗi đơn vị và nhân số đó với 1 triệu. Như bạn có thể thấy, bạn sẽ nhận được kết quả tương tự. Biện pháp này cho chúng ta một góc nhìn khác về sai sót và khiếm khuyết.
Hãy chuyển sang ví dụ ô tô của chúng tôi một lần nữa. Chúng tôi thấy rằng chúng tôi có trung bình 9 lỗi trên mỗi xe hoặc 9.000 lỗi trên 1.000 xe. Hãy xem xét rằng ô tô là những cỗ máy phức tạp. Có rất nhiều cơ hội cho lỗi hoặc khiếm khuyết. Giả sử có 500 khả năng xảy ra lỗi trên mỗi chiếc xe, trên thực tế, có thể còn nhiều khả năng nữa. Nếu chúng ta nhân số cơ hội trên mỗi phương tiện với số lượng phương tiện. Chúng tôi thấy chúng tôi có 500.000 cơ hội cho các khiếm khuyết. Hãy nhớ để có được DPMO, trước tiên chúng ta chia các khuyết điểm cho các cơ hội. Chúng ta có 9.000 lỗi nên chúng ta chia 9.000 cho 500.000, số này bằng 0,018, sau đó chúng tôi nhân số này với 1 triệu. Một lần nữa, chúng tôi có thể sử dụng phím tắt, vì chúng tôi đã tính toán DPU và kết quả là như nhau.
Hãy nhớ rằng, lỗi trên mỗi đơn vị chỉ đơn giản là số lỗi được tìm thấy trong một mẫu chia cho số đơn vị trong mẫu đó. Để tính toán lỗi trên một triệu cơ hội, trước tiên chúng ta phải tính số lượng cơ hội.
Chúng tôi nhận được điều này bằng cách nhân số cơ hội xảy ra lỗi trong một đơn vị với số đơn vị trong mẫu của chúng tôi. Điều này mang lại cho chúng tôi tổng số cơ hội. Sau đó, chúng tôi chia số lỗi cho tổng số cơ hội và nhân nó với 1 triệu. Hoặc chúng ta có thể sử dụng phím tắt và chia DPU cho số cơ hội xảy ra lỗi trên mỗi đơn vị và nhân kết quả đó với 1 triệu. Trong cả hai trường hợp, kết quả là DPMO của chúng tôi hoặc một phần triệu cơ hội bị lỗi.

Phép Đo Six Sigma – pt2

Trong phần trình bày này, chúng tôi sẽ giới thiệu hai biện pháp sáu sigma và tinh gọn quan trọng hơn, thời gian chu kỳ và sản lượng thông lượng cán. Thời gian chu kỳ là một khái niệm rất quan trọng trong lean và six sigma. Và nó thường bị nhầm lẫn với thời gian xử lý và thời gian giao hàng, nhưng chúng là những thứ rất khác nhau. Thời gian xử lý là khoảng thời gian cần thiết để thực sự thực hiện tất cả các bước trong một quy trình. Nó không bao gồm thời gian khi sản phẩm đang chờ xử lý hoặc đang được vận chuyển hoặc bị trì hoãn vì một lý do nào đó. Thời gian xử lý là thời gian của công việc thực tế.
Thời gian chu kỳ thường được định nghĩa là thời gian cần thiết để hoàn thành một chu kỳ của một hoạt động. Thời gian chu kỳ là thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một quy trình bao gồm thời gian chờ đợi và các độ trễ khác. Tức là, đó là thời gian để một sản phẩm riêng lẻ đi từ đầu đến cuối quy trình. Xem xét thời gian xử lý cho sản phẩm có thể là hai phút. Tuy nhiên, bất kỳ sản phẩm riêng lẻ nào cũng có thể mất một khoảng thời gian đáng kể để chờ đợi giữa các bước trong một quy trình. Bao nhiêu thời gian bị ảnh hưởng rất nhiều bởi kích thước lô và công việc trong quá trình kiểm kê. Kích thước lô của bạn càng lớn, bạn càng có nhiều hàng tồn kho theo quy trình.
Ví dụ: nếu bạn đang xử lý lô 100 sản phẩm. Thông thường, bạn sẽ xử lý một mảnh thông qua một quy trình, trong khi 99 mảnh còn lại chờ đợi.
Một cách để kiểm tra thời gian chu kỳ là đánh dấu nhận dạng trên bộ phận khi bắt đầu quy trình và xem mất bao lâu để đi ra đầu kia của quy trình. Không có gì lạ khi thời gian chu kỳ gấp 10 đến 20 lần so với thời gian xử lý. Thời gian giao hàng là thời gian giữa đơn đặt hàng của khách hàng và việc giao đơn đặt hàng đó. Nó bao gồm thời gian chu kỳ, nó cũng có thể có độ trễ sau khi đặt hàng và trước khi công việc bắt đầu. Thông thường, trong nỗ lực cải tiến, chúng tôi có thể giảm thời gian chu kỳ.
Lợi ích trước mắt nhất của việc giảm thời gian chu kỳ là phục vụ khách hàng tốt hơn. Những cải tiến này thường liên quan đến các bản đồ quy trình trạng thái hiện tại mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Chúng tôi có thể phân tích các bản đồ quy trình này và loại bỏ chất thải khỏi quy trình. Trong mô-đun cuối cùng của khóa học này, chúng ta sẽ tìm hiểu về những chất thải này là gì và cách thực hiện phân tích đó. Giảm lãng phí có thể có nghĩa là giảm một phần thời gian chờ đợi giữa các hoạt động và giảm quy mô lô. Nếu chúng ta có thể giảm thời gian chờ đợi, thời gian chu kỳ sẽ được cải thiện và vì sản phẩm sẽ mất ít thời gian chờ đợi hơn. Nếu chúng ta có thể giảm quy mô lô, chúng ta có thể giảm công việc trong kho quy trình, điều này cũng sẽ giảm thời gian chu kỳ. Điều quan trọng cần lưu ý là tất cả những điều đó, loại bỏ chất thải, quy trình làm việc, giảm thời gian chu kỳ phải đi cùng nhau. Chúng là một phần của hệ thống tinh gọn. Bạn có thể chọn và chọn những phần mà bạn thích. Biện pháp tiếp theo của chúng tôi được gọi là sản lượng thông lượng cuộn. Năng suất thông lượng cuộn là xác suất mà một quy trình có nhiều bước sẽ tạo ra lỗi hoặc một đơn vị không có lỗi. Điều này cũng áp dụng khi nhiều thành phần được sử dụng để tạo ra một sản phẩm. Trước khi có thể tính năng suất thông lượng cuộn, chúng ta cần tính năng suất chuyền đầu tiên cho từng hoạt động hoặc từng thành phần. Sản lượng vượt qua đầu tiên thực sự chỉ là một phần bổ sung cho các lỗi của chúng tôi trên mỗi phép tính đơn vị. Hãy nhớ lấy khuyết tật trên mỗi đơn vị, chúng tôi chia số lượng khuyết tật cho số lượng đơn vị. Hãy lấy một ví dụ, giả sử chúng tôi đang sản xuất 50 đơn vị và chúng tôi tìm thấy 3 lỗi.
Chúng tôi chia 3 cho 50 và chúng tôi nhận được DPU là 0,06. Chúng ta có thể nhận được lời khen cho phép tính DPU của mình bằng cách lấy 1 trừ đi. Trong trường hợp này, câu trả lời là 0,94. Chúng tôi có thể giải thích điều này có nghĩa là chúng tôi có 94% chất lượng tốt. Điều đó cũng có nghĩa là đối với bất kỳ bộ phận riêng lẻ nào, xác suất là 0,94 để nó không bị lỗi. Đây là sản lượng vượt qua đầu tiên của chúng tôi. Cũng có thể tính đến việc làm lại trong phép tính này, nhưng hiện tại chúng tôi sẽ giữ cho nó đơn giản. Bây giờ, hãy thêm một số thành phần khác vào cụm lắp ráp của chúng ta.
Bây giờ chúng tôi có bốn thành phần trong lắp ráp của chúng tôi. Năng suất vượt qua đầu tiên cho các thành phần này là 0,94, 0,96, 0,98 và 0,96. Một lần nữa, đó cũng là xác suất để một bộ phận không có lỗi. Có vẻ như những con số này trông không quá tệ. Nhưng chúng tôi muốn biết có bao nhiêu phần lắp ráp của chúng tôi sẽ không bị lỗi.
Việc lắp ráp của chúng tôi có thể có lỗi xảy ra từ bất kỳ bộ phận nào trong số này. Theo quy tắc nhân xác suất, chúng ta có thể tìm xác suất của nhiều sự kiện xảy ra đồng thời bằng cách nhân các xác suất riêng lẻ. Vì vậy, nếu chúng ta nhân năng suất vượt qua lần đầu tiên hoặc xác suất của các bộ phận tốt cho từng bộ phận với nhau, chúng ta có thể nhận được xác suất rằng bộ phận lắp ráp sẽ không có khuyết tật. Điều này được cuộn thông qua năng suất đặt. Câu trả lời được làm tròn là 0,85. Nghĩa là, chỉ có xác suất 0,85 để bốn thành phần này tạo ra một tổ hợp tốt. Hãy tưởng tượng cách điều này hoạt động trong các sản phẩm phức tạp như máy tính hoặc hộp số ô tô. Càng nhiều thành phần hoặc nhiều bước trong quy trình, càng có nhiều cơ hội thất bại. Lần này bạn chơi thử, nhớ lấy DPU, khắc phục khuyết điểm theo đơn vị. Để có năng suất vượt qua lần đầu tiên, hãy lấy 1 trừ DPU. Năng suất vượt qua lần đầu tiên là xác suất mà một thành phần sẽ không bị lỗi. Bây giờ, hãy nhân năng suất của lần chuyền đầu tiên cho mỗi thành phần với nhau để có được năng suất thông lượng cuộn cho cụm lắp ráp. Bây giờ hãy tạm dừng video này và thử tính toán.
Đối với mỗi thành phần, chúng tôi chia số lỗi cho số đơn vị để có được lỗi trên mỗi đơn vị.
Sau đó, chúng tôi trừ kết quả đó từ một để có được sản lượng vượt qua đầu tiên. Đây là xác suất mà một thành phần sẽ không bị lỗi. Sau đó, chúng tôi nhân các xác suất đó với nhau, sau đó nhận được năng suất thông lượng cuộn là 0,95. Vì vậy, xác suất của chúng tôi là 0,95 so với việc lắp ráp được thực hiện ở trên các bộ phận này sẽ không có khuyết tật.
Bạn đã nhận được nó phải không? Nếu không, hãy xem lại video và thử lại.

Cái giá phải trả cho chất lượng kém – Bài đọc được đề xuất

Bây giờ, hãy khám phá chi phí chất lượng kém (COPQ) để tìm hiểu thêm về các chi phí liên quan đến việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ kém chất lượng. Đọc các trang 65-66 trong The Six Sigma Yellow Belt Handbook (tái bản lần 2) để khám phá điều này sâu hơn.

Chi phí kém chất lượng

Ý tưởng đo lường chi phí chất lượng đã có một lịch sử lâu dài. Nó quay trở lại ít nhất 65 năm trước những ý tưởng của Joseph Juran. Kể từ đó, nhiều người khác đã thảo luận về tầm quan trọng của việc đo lường chi phí này. Tuy nhiên, đến năm 2009, ít hơn 10% các công ty thực sự theo dõi chi phí chất lượng. Về nguyên tắc chi phí chất lượng, định nghĩa này được đưa ra. Chi phí chất lượng thể hiện sự khác biệt giữa chi phí thực tế của sản phẩm hoặc dịch vụ và chi phí giảm được nếu không có khả năng sản phẩm dịch vụ không đạt tiêu chuẩn hoặc lỗi sản xuất.
Có một nhóm truyền thống và hữu ích cho chi phí chất lượng. Chi phí do chất lượng kém xuất hiện trong chi phí do hỏng hóc. Chi phí để có chất lượng tốt là chi phí liên quan đến việc phát hiện hoặc ngăn ngừa lỗi. Hãy khám phá các phân loại này sâu hơn một chút và xem xét từng loại một. Chi phí thất bại bên ngoài là đắt nhất. Chúng xảy ra sau khi sản phẩm bị lỗi đã đến tay khách hàng hoặc dịch vụ không chính xác đã được cung cấp.
Đây chỉ là một vài trong số nhiều nguồn chi phí liên quan đến lỗi bên ngoài. Rõ ràng, khách hàng sẽ phàn nàn và không hài lòng. Có thể có thời gian ngừng hoạt động trên máy móc khi bạn cố gắng tìm ra nguyên nhân. Khi thế giới của các vấn đề về chất lượng lan rộng, bạn có thể mất thị phần. nếu bạn đang sản xuất cho một doanh nghiệp khác, họ có thể áp dụng các hình phạt đối với chất lượng kém. Bạn có thể cần phải loại bỏ hoặc sửa chữa vật liệu bị lỗi và vật liệu đó có thể không được bảo hành. Hãy nghĩ về chi phí có thể phải chịu nếu bạn phải thu hồi một sản phẩm sau khi phát hiện ra một vấn đề nghiêm trọng về chất lượng. Việc thu hồi không chỉ tốn kém mà việc đưa tin có thể gây tổn hại lớn đến danh tiếng của tổ chức.
Chi phí thất bại nội bộ tốt hơn một chút. Chúng vẫn đắt, nhưng ít nhất sản phẩm hoặc dịch vụ tồi đã không đến được với khách hàng.
Tuy nhiên, bạn sẽ phải trả chi phí để phân loại tốt và xấu, kiểm tra lại, làm lại hoặc loại bỏ. Bạn có thể phải thay đổi thiết kế hoặc phương pháp của mình và bạn có thể gặp phải năng suất thấp hơn. Bạn có nhớ phép tính thông lượng đầu tiên và thông lượng cuộn mà chúng tôi đã thực hiện không?
Chi phí thẩm định là tất cả các chi phí chúng tôi phải chịu trong nỗ lực phát hiện lỗi hoặc khiếm khuyết. Chúng tôi phải kiểm tra, đó là một nhất định. Để làm được điều này, chúng tôi phải trả lương cho nhân sự, mua và bảo trì thiết bị. Có chi phí về thời gian cần thiết để thực hiện kiểm tra và kiểm tra đầu vào, trong quá trình, cuối cùng. Một số thử nghiệm này có thể phá hoại, vì vậy chúng tôi cũng có thể mất tài liệu. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng đây là chi phí của chất lượng tốt. Nếu nỗ lực thẩm định của chúng tôi phát hiện ra vấn đề sớm trong quá trình này, chúng tôi có thể dừng lại trước khi đầu tư thêm tiền vào sản phẩm của họ.
Chúng tôi chỉ nói là phải thanh tra, đó là điều khó tránh khỏi. Nhưng theo thời gian, chúng ta có thể giảm nó. Chi phí chất lượng cuối cùng là phòng ngừa. Những chi phí này thường là một lần thay vì chi phí liên tục. Chúng tôi có thể chi tiền để thực hiện các nghiên cứu về năng lực, kiểm soát quy trình và đào tạo. Chúng tôi cũng có thể sử dụng các công cụ tinh gọn như kiểm tra lỗi và quản lý trực quan để ngăn ngừa lỗi và khiếm khuyết.
Chi phí chất lượng kém chỉ là một phần của phương trình.
Chi phí chất lượng không phải là chi phí của tổ chức chất lượng. Bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào không được thực hiện hoàn hảo đều phải trả giá. Điều này áp dụng như nhau cho sản xuất và dịch vụ. Các phân loại mà chúng tôi vừa xem xét chỉ bao gồm chi phí rõ ràng nhất. Có rất nhiều chi phí ẩn. Ví dụ: chúng tôi thường mang thêm hàng tồn kho để che giấu các vấn đề về chất lượng. Chúng ta có thể mất doanh thu và khách hàng cũng như các cơ hội mới vì chất lượng kém.
Vậy tốt như thế nào là đủ tốt? Không phải chất lượng tốt hơn có giá quá cao tại một số điểm sao? Quan điểm truyền thống cho rằng mức chất lượng tối ưu là dưới 100%. Biểu đồ này hiển thị các chi phí khác nhau trong trục y và mức độ tuân thủ ở bên phải, trong trục x. Khi chi phí phòng ngừa và thẩm định tăng lên, thể hiện bằng đường màu cam, thì chi phí hỏng hóc giảm xuống, thể hiện bằng đường màu đỏ. Tại một thời điểm nào đó sau khi các đường này cắt nhau, tổng chi phí được tô màu xanh lam sẽ bắt đầu tăng lên. Ý tưởng ở đây là có một mức chất lượng tối ưu và khi chúng ta đạt đến mức đó, chi tiêu nhiều hơn chỉ làm tăng chi phí. Nhưng có một cái nhìn mới hơn. Quan điểm hiện đại hơn cho rằng mức chất lượng tối ưu là chất lượng tốt 100%. Trong mô hình này, tổng chi phí tiếp tục giảm cho đến khi đạt chất lượng tốt 100%. Sự kết hợp của các chi phí này sẽ thay đổi khi tổ chức triển khai và hoàn thiện hệ thống chất lượng. Một tổ chức mới bắt đầu một hệ thống chất lượng có thể sẽ có chi phí thất bại bên ngoài rất cao. Trên thực tế, đó có thể là lý do tại sao họ bắt đầu hệ thống chất lượng của mình. Khi họ cố gắng ngăn chặn những thất bại bên ngoài, họ có thể sẽ tăng cường kiểm tra, do đó chi phí thẩm định sẽ tăng lên. Các lỗi vẫn được sản xuất, nhưng chúng được phát hiện trước khi đến tay khách hàng. Vì vậy, thất bại bên ngoài giảm xuống và thất bại bên trong có thể tăng lên. Đây vẫn là một cải tiến.
Khi tổ chức tiếp tục trưởng thành trong các nỗ lực về chất lượng, họ sẽ bắt đầu chi tiêu nhiều hơn cho việc phòng ngừa. Hệ thống phòng ngừa và đánh giá mạnh mẽ sẽ làm giảm chi phí của cả thất bại bên trong và bên ngoài.
Khi một tổ chức tiếp tục trưởng thành, họ có thể tập trung nhiều hơn vào việc phòng ngừa. Với các phương pháp phòng ngừa tốt hơn tại chỗ, có thể giảm phạm vi hoặc tần suất kiểm tra và giảm chi phí thẩm định. Hãy nhớ rằng một số chi phí phòng ngừa như kiểm tra lỗi là chi phí một lần.

Chi phí kém chất lượng

Công cụ chất lượng và bài kiểm tra số liệu Six Sigma

Chuyên mục Bộ Lean-Six Sigma (10 khoá Udemy)

Tuần 2: Đo lường Six Sigma

Số liệu Six Sigma

BÀI VIẾT LIÊN QUAN