Tuần 3: Khái niệm cơ bản về nhóm

Làm việc theo nhóm là một thành phần thiết yếu của công việc cải tiến chất lượng thành công. Nhiều tổ chức thành công có các nhà lãnh đạo làm việc theo nhóm. Trong mô-đun này, bạn sẽ tìm hiểu về lý do tại sao các nhóm lại quan trọng đối với quy trình Six Sigma, các loại nhóm khác nhau và các mục tiêu khác nhau của chúng, các giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển nhóm, phương pháp ra quyết định để sử dụng trong nhóm và phương pháp giao tiếp nhóm.

Tầm quan trọng của nhóm, các loại nhóm và các giai đoạn phát triển nhóm

Tầm quan trọng của đội

Gần như tất cả các công việc cải tiến chất lượng, bao gồm cả nỗ lực Liên kết và 6 Sigma đều được thực hiện bởi các nhóm. Ngoài ra còn có rất nhiều loại đội khác như chúng ta sẽ thấy. Nhiều người miễn cưỡng, đặc biệt là khi mới bắt đầu tham gia vào các đội. Tuy nhiên, chúng ta sẽ thấy những lợi ích của tinh thần đồng đội và nó đặc biệt phù hợp với Liên và Six Sigma như thế nào. Có nhiều trường hợp các nhóm thực hiện tốt hơn các cá nhân. Tất cả chúng ta đều có những kỹ năng và khả năng nhất định. Làm việc theo nhóm cho phép bạn cộng tác với những người khác có kỹ năng, khả năng và kiến thức khác nhau. Một đặc điểm chính của các tổ chức hiệu suất cao là xu hướng làm việc theo nhóm của họ. Những điều được liệt kê ở đây mà các nhóm có thể hoàn thành đều phù hợp với mục tiêu cải tiến chất lượng. Gần như không thể hoàn thành nhiều việc này một mình. Và nếu bạn có thể, nó sẽ mất quá nhiều thời gian.
Nhóm là một nhóm người làm việc cùng nhau để đạt được một mục đích chung mà họ tự chịu trách nhiệm với nhau. Trong nhiều nhóm, các quyết định quan trọng được đưa ra bởi nhóm chứ không phải một cá nhân. Tất cả các thành viên trong nhóm chia sẻ những gì nhóm tạo ra.
Công việc của mỗi thành viên trong nhóm phụ thuộc lẫn nhau với công việc của những người khác, mỗi người phụ thuộc ở một mức độ nào đó vào công việc của các thành viên khác trong nhóm. Thành công hay thất bại của nhóm là của tất cả mọi người chứ không riêng gì người lãnh đạo. Nhiều nhóm có chức năng chéo, nghĩa là họ làm việc xuyên qua các ranh giới của tổ chức.
Điều này giúp các thành viên trong nhóm có cơ hội làm quen với những người ở các bộ phận khác của tổ chức và hiểu rõ hơn về toàn bộ tổ chức. Nhưng các đội không tự động thành công. Họ cần sự hỗ trợ, môi trường và sự lãnh đạo phù hợp. Các nhóm cần hiểu những gì họ đang cố gắng đạt được và tại sao. Làm thế nào để điều đó liên kết với các vấn đề lớn hơn quan trọng đối với tổ chức và trong toàn tổ chức với các lĩnh vực khác? Họ cũng cần một số cấu trúc và biện pháp để họ có thể tự đánh giá. Thông thường, một hoặc hai cuộc họp đầu tiên có thể tập trung vào những vấn đề này cũng như thiết lập các giá trị chung và quy tắc cơ bản của nhóm. Ngoài các mục tiêu, các nhóm cần có ranh giới rõ ràng. Họ cần biết thẩm quyền của mình bắt đầu và kết thúc ở đâu. Phạm vi của dự án là gì? Những tài nguyên nào sẽ có sẵn? Nói về tài nguyên, các nhóm cần có khả năng truy cập các tài nguyên sẵn có một cách dễ dàng, bao gồm những người có thể giúp đỡ và các nhà lãnh đạo có thể loại bỏ các rào cản.
Các cá nhân chống lại sự thay đổi là điều tự nhiên. Tuy nhiên, khi họ tham gia giải quyết một vấn đề hoặc cải tiến một quy trình, họ sẽ phát triển ý thức sở hữu. Điều quan trọng là không vội vàng tìm ra giải pháp, các nhóm cần thời gian để hiểu lịch sử của vấn đề. Nếu bạn tiếp tục đánh lừa quy trình, bạn sẽ tạo ra thêm biến thể và cải tiến sẽ trở thành một mục tiêu di động. Đó gọi là giả mạo.
Cuối cùng, công việc được thực hiện bởi con người. Mặc dù nỗ lực của chúng tôi tập trung vào máy móc, quy trình và hệ thống, nhưng điều quan trọng là phải chú ý đến những người liên quan. Nếu không có sự cam kết và hỗ trợ thực sự của họ, nhóm có khả năng thất bại.
Những người chúng ta cần hiểu bao gồm nhóm và những người khác tham gia vào quy trình cũng như các bên liên quan khác.
Điều đó bao gồm bất kỳ ai có thể bị ảnh hưởng bởi những thay đổi tích cực hoặc tiêu cực. Khi bắt đầu một dự án cải tiến, bạn nên suy nghĩ xem các bên liên quan khác nhau là ai và bạn sẽ lắng nghe mối quan tâm của họ và chuyển thông tin đến họ như thế nào.

Các loại nhóm – Đề xuất đọc

Bây giờ chúng ta đã tìm hiểu về tầm quan trọng của các nhóm, hãy khám phá các loại nhóm khác nhau trong một tổ chức. Đọc các trang 33-35 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt được chứng nhận (tái bản lần 2) để tìm hiểu thêm về các loại nhóm.

Các loại đội

Có nhiều loại và cấp độ nhóm khác nhau.
Các tổ chức hiệu suất cao có các nhà lãnh đạo làm việc theo nhóm. Lập kế hoạch và phân tích cho các vấn đề hàng ngày và chiến lược được thực hiện bởi nhóm lãnh đạo. Các nhóm lãnh đạo thường có nhiều nhóm phụ để tấn công các vấn đề cụ thể. Nhóm Lãnh đạo Chất lượng thường bao gồm một ban chỉ đạo có nhiệm vụ lựa chọn các dự án cải tiến chính và theo dõi tiến độ của các dự án đó.
Có lẽ, loại nhóm phổ biến nhất xét về chất lượng là nhóm giải quyết vấn đề.
Các nhóm này tập hợp lại để giải quyết một vấn đề cụ thể, sau đó họ giải tán hoặc họ có thể tiếp tục hoạt động và giải quyết một số vấn đề theo trình tự. Tùy thuộc vào vấn đề, các nhóm giải quyết vấn đề này có thể là các bộ phận hoặc có thể là chức năng chéo. Giống như các nhóm dự án và lãnh đạo, các nhóm này có thể sẽ thu thập và phân tích dữ liệu để tìm giải pháp cho các vấn đề.
Các nhóm dự án hầu như luôn luôn là tạm thời. Chúng thường tập trung vào một mục tiêu, thường là mục tiêu cải thiện chất lượng. Các nhóm này thường có từ bốn đến tám thành viên chính thức hoặc cốt lõi. Họ cũng có thể có các thành viên liên kết hoặc đặc biệt tham dự các cuộc họp hoặc chỉ tham gia khi cần đến các kỹ năng đặc biệt của họ.
Những điều này nghe rất giống với các nhóm giải quyết vấn đề, nhưng có một sự khác biệt quan trọng. Các nhóm giải quyết vấn đề được thành lập như một phản ứng đối với một điều gì đó không ổn. Các nhóm dự án được tạo ra để chủ động hoàn thành mục tiêu cải tiến hoặc mục tiêu quan trọng khác.
Các nhóm làm việc tự nhiên đúng như tên gọi của nó. Họ là những nhóm người làm việc cùng nhau hàng ngày, thường là trong cùng một khu vực làm việc. Trong một môi trường truyền thống hơn, những người này có thể không nghĩ mình là một đội. Nhưng trong một môi trường làm việc có hiệu suất cao, tinh thần đồng đội được trau dồi tích cực. Một nhóm làm việc tự nhiên không nhất thiết phải làm việc gần nhau, nhưng họ thường làm như vậy. Trong các tổ chức phức tạp, các nhóm làm việc tự nhiên này đảm nhận một số trách nhiệm từng thuộc về quản lý. Các nhóm làm việc tự quản lý hoặc tự định hướng là một phần mở rộng được đào tạo chuyên sâu của các nhóm làm việc tự nhiên. Họ được trao nhiều quyền hạn hơn các nhóm làm việc khác. Họ đưa ra nhiều quyết định từng được đưa ra bởi các nhà quản lý. Họ có thể đưa ra quyết định về lịch sản xuất, lịch làm việc, đặt hàng nguyên vật liệu và nỗ lực cải tiến. Trong một số trường hợp, các nhóm này thậm chí còn thuê và sa thải các thành viên trong nhóm. Loại đội cuối cùng là đội ảo. Những điều này ngày càng trở nên phổ biến. Các ranh giới mà họ vượt qua có xu hướng địa lý. Các thành viên của các nhóm này hiếm khi gặp nhau và giao tiếp và làm việc chủ yếu thông qua công nghệ. Ví dụ, một số công ty toàn cầu lớn sử dụng các nhóm kỹ thuật ảo với các thành viên nằm rải rác trên toàn cầu. Bằng cách đó, nhóm có thể làm việc với dự án 24 giờ một ngày thông qua một loạt các lần chuyển giao. Khoảng cách vật lý giữa các thành viên có thể tạo ra một số thách thức cần được giải quyết trực tiếp. Họ cũng phải đối mặt với những thách thức khác như sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa. Có nhiều loại nhóm khác nhau và nhiều tình huống khác nhau mà tinh thần đồng đội có lợi. Chúng ta có thể đạt được nhiều hơn nữa khi tất cả chúng ta cùng nhau hợp lực.

Các giai đoạn phát triển nhóm – Bài đọc được đề xuất

Bây giờ chúng ta đã được giới thiệu về các nhóm và thấy được tầm quan trọng của chúng, hãy khám phá các giai đoạn phát triển khác nhau của nhóm. Đọc các trang 35-41 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt được chứng nhận (tái bản lần 2) để tìm hiểu thêm về các giai đoạn phát triển nhóm. Sau đó xem bài giảng để đi sâu hơn với các giai đoạn khác nhau này.

Hầu hết các nhóm đều trải qua các giai đoạn phát triển có thể đoán trước được. Các giai đoạn này lần đầu tiên được xác định bởi Bruce W Tuckman vào năm 1965. Các nhóm có thể gặp phải nhiều vấn đề và thách thức nhưng họ cũng có nhiều lợi ích. Lợi ích cho các cá nhân thành viên bao gồm hiểu biết nhiều hơn về công việc và tổ chức của họ, các mối quan hệ được cải thiện, sự hài lòng và gắn kết đến từ việc giải quyết các vấn đề thực tế. Nhưng để những lợi ích này xảy ra, các nhóm phải được quản lý đúng cách. Một chìa khóa để quản lý đó là sự hiểu biết về các giai đoạn mà các nhóm thường trải qua.
Biết các giai đoạn là gì và cách đáp ứng nhu cầu của nhóm ở từng giai đoạn có thể giúp ngăn ngừa những cạm bẫy. Các giai đoạn đang hình thành, bão hòa, định mức, thực hiện, tạm dừng. Mọi đội đều trải qua các giai đoạn này và thật hữu ích khi hiểu chúng. Thành lập là giai đoạn đầu tiên của một nhóm, một số thành viên trong nhóm có thể háo hức và phấn khích, những người khác có thể lo lắng và thậm chí bối rối. Tại thời điểm này, có lẽ họ không thực sự hiểu những gì họ sắp làm. Họ có thể không biết nhau. Tại thời điểm này, nhóm làm việc không hiệu quả lắm. Các thành viên có thể đang khám phá ranh giới của hành vi nhóm. Hành vi hình thành có thể bao gồm nỗ lực xác định nhiệm vụ và cách hoàn thành nó. Nhóm có thể cố gắng quyết định thông tin nào họ cần. Họ nên xác định các hành vi nhóm có thể chấp nhận được. Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm có thể được yêu cầu phải làm gì. Và có thể hướng hầu hết các thông tin liên lạc của họ tới trưởng nhóm. Cuộc thảo luận có thể đi lạc hướng đến các triệu chứng hoặc vấn đề không liên quan đến nhiệm vụ. Đây cũng có thể là thời gian để trút giận. Khi các thành viên trong nhóm phàn nàn về tổ chức hoặc những rào cản đối với thành công. Giai đoạn thứ hai trong quá trình phát triển nhóm đang diễn ra như vũ bão. Giai đoạn này có thể rất khó khăn cho các thành viên và cho người lãnh đạo. Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm có thể bắt đầu tự tin hơn khi nói lên ý kiến của mình, điều này có thể dẫn đến xung đột giữa một số thành viên trong nhóm.
Những người khác có thể lo lắng hoặc rút lại sự tham gia của họ khi đối mặt với xung đột. Điều này có thể gây khó chịu cho tất cả mọi người. Điều này dễ quản lý hơn nhiều khi mọi người hiểu rằng đây là một phần bình thường của quá trình phát triển nhóm. Giai đoạn bão tố thường mang lại một số hành vi tiêu cực. Các thành viên trong nhóm có thể đặt câu hỏi cho nhau, nhóm và dự án. Một số có thể tranh giành ảnh hưởng trong khi những người khác rút lui. Đây là giai đoạn khó khăn nhất đối với một đội. Các thành viên trong nhóm có thể bám vào những ý tưởng trước đây của họ dựa trên kinh nghiệm của chính họ, nó có thể không tìm kiếm hoặc lắng nghe ý tưởng của người khác. Kỹ năng hỗ trợ tốt và có thể là một số đào tạo về giao tiếp giữa các cá nhân, có thể giúp nhóm vượt qua giai đoạn khó khăn này.
Trong giai đoạn chuẩn hóa, nhóm bắt đầu gắn kết với nhau và bắt đầu làm việc theo nhóm. Bản sắc nhóm và cảm giác thành viên đang bắt đầu phát triển. Các thành viên trong nhóm đang trở nên tốt hơn trong việc lắng nghe và giải quyết những khác biệt. Nhóm trở nên thoải mái hơn khi họ cải thiện sự tập trung vào các mục tiêu của nhóm.
Giai đoạn định mức có thể được xác định bởi sự xuất hiện của các hành vi tích cực. Các thành viên trong nhóm thoải mái hơn, họ có thể nói đùa hoặc tâm sự với nhau, họ tuân theo các quy tắc của nhóm mà không cần nhắc nhở. Các thành viên trong nhóm sẽ tìm cách giải quyết những khác biệt mà không leo thang thành xung đột, đồng thời họ có thể đưa ra và nhận những lời phê bình mang tính xây dựng. Giai đoạn phát triển chính cuối cùng là thực hiện. Trong giai đoạn này, nhóm đã trưởng thành như một đội. Họ làm việc cùng nhau nhịp nhàng và đồng điệu. Có thể có những thăng trầm và đôi khi nhóm có thể trở lại giai đoạn trước, nhưng các cá nhân sẽ hiểu rõ hơn về các quy trình giữa các cá nhân và nhóm. Các thành viên trong nhóm sẽ hiểu nhau hơn, thừa nhận và đánh giá cao điểm mạnh của nhau đồng thời chấp nhận điểm yếu của nhau.
Ngày càng có nhiều sự hài lòng với những gì nhóm đang hoàn thành và cảm giác là thành viên ngày càng mạnh mẽ. Các hành vi trong giai đoạn biểu diễn phần lớn là tích cực. Không chỉ nhóm phát triển và học hỏi, mà các thành viên cá nhân cũng thể hiện sự phát triển có chủ đích. Các thành viên trong nhóm có thể ngăn ngừa các vấn đề và xung đột và giải quyết chúng khi chúng phát sinh. Giai đoạn cuối cùng đang tạm dừng. Dự án kết thúc và nhóm sẽ giải tán. Nhưng họ không nên đường ai nấy đi mà không trải qua giai đoạn này. Đây là thời gian để cá nhân và nhóm phản ánh. Một cuộc họp tổng kết cuối cùng là một ý tưởng tốt. Chúng ta đã làm tốt điều gì, cả về mặt dự án và quy trình của nhóm? Cá nhân chúng ta đã học được gì? Có ý tưởng hoặc giải pháp nào mà chúng tôi đã phát triển có thể áp dụng cho các vấn đề khác hoặc các lĩnh vực khác của tổ chức không? Và cuối cùng một số lễ kỷ niệm là theo thứ tự.
Nhóm đã hoàn thành công việc tốt. Có lẽ đó là trên và ngoài nhiệm vụ thường xuyên của họ, điều này nên được công nhận công khai. Lễ kỷ niệm cũng là cơ hội để thu hút các nhân viên khác tham gia vào đội tiếp theo.

Thực hành cơ bản nhóm

Công cụ ra quyết định

Công cụ ra quyết định – Bài đọc được đề xuất

Hãy khám phá một số công cụ được các nhóm sử dụng để trợ giúp quá trình ra quyết định. Đọc các trang 42-48 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt được chứng nhận (tái bản lần 2) để tìm hiểu thêm về các công cụ ra quyết định.

Động não

Động não là một phương pháp thường được sử dụng và hiệu quả để tạo ra một số lượng lớn các ý tưởng. Động não có thể dẫn đến các giải pháp sáng tạo và củng cố bản sắc nhóm thông qua sự tham gia. Mục đích của phiên động não là tạo ra nhiều ý tưởng. Mục tiêu ở giai đoạn này là số lượng chứ không phải chất lượng. Chúng ta có thể sắp xếp chất lượng của các ý tưởng sau. Chúng ta sẽ xem xét một số kiểu động não cơ bản, nhưng còn rất nhiều kiểu khác nữa. Một số, chẳng hạn như sơ đồ nguyên nhân và kết quả, là những công cụ động não có cấu trúc chuyên dụng. Sử dụng động não bất cứ khi nào bạn cần tạo ra ý tưởng. Đây có thể là một cách để bắt đầu tuyên bố vấn đề của bạn, để xác định nguyên nhân gốc rễ, hành động khắc phục hoặc cải thiện ý tưởng. Hãy nhớ rằng động não chỉ tạo ra ý tưởng. Sau đó, chúng ta sẽ tìm hiểu một số công cụ để chọn ý tưởng.
Khi bạn bắt đầu phiên động não, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng mục đích của việc động não. Xác định chủ đề của bạn và cho người tham gia vài phút để suy nghĩ về nó. Một trong những quy tắc quan trọng và khó tuân theo nhất là không đánh giá. Thậm chí không đánh giá tích cực như ý tưởng tốt. Chúng tôi muốn khuyến khích nhiều ý tưởng và một số ý tưởng trong số đó có vẻ như là những ý tưởng hoang đường ngay cả với những người đề xuất chúng. Điều này không sao, ý tưởng hoang dã có thể không quá hoang dã khi chúng ta xem xét nó.
Hoặc nó có thể kích hoạt một ý tưởng hữu ích từ người khác. Chia sẻ theo cách này cho phép các thành viên trong nhóm xây dựng dựa trên ý tưởng của nhau. Một lần nữa mục tiêu là số lượng. Chúng tôi muốn rất nhiều và rất nhiều ý tưởng. Đây chỉ là một vài trong số các biến thể phổ biến của động não. Bánh xe miễn phí có lẽ là phổ biến nhất. Mọi người chỉ hét lên ý tưởng của họ. Điều này là tốt bởi vì nó tạo ra một loại năng lượng và hứng thú. Nhưng đôi khi bạn có thể có các thành viên trong nhóm không thoải mái và do dự hoặc những người khác có xu hướng thống trị. Nếu đây là trường hợp bạn có thể muốn sử dụng một trong những lựa chọn thay thế. Trong vòng tròn tính điểm, bạn có thể đi vòng quanh và thay phiên nhau. Điều này có thể ngăn chặn một người thống trị. Trong phương pháp trượt, những người tham gia viết ra ý tưởng của họ và chuyển cho người ghi chép. Điều này giúp các thành viên yên tĩnh hơn. Một số người thích một căn phòng yên tĩnh để suy nghĩ. Nhưng với một trong hai phương pháp này, bạn sẽ mất đi một số năng lượng và có thể là cơ hội để xây dựng ý tưởng. Điều đó bạn có thể có trong một phiên động não miễn phí. Đây là một số mẹo để động não thành công. Nếu có thể, đặc biệt là trong phiên động não đầu tiên của bạn, bạn nên sử dụng một người hướng dẫn có kinh nghiệm. Ai không phải là người tham gia động não. Người hướng dẫn này có thể thực thi các quy tắc động não và quản lý nhóm theo cách ngăn không cho bất kỳ ai lấn át hoặc lôi kéo những người do dự hơn. Sử dụng nhiều hơn một người ghi chép. Thông thường, các ý tưởng sẽ đến nhanh hơn tốc độ mà người ghi chép có thể ghi lại chúng. Chờ đợi người ghi chép bắt kịp có thể tiêu hao một số năng lượng từ phiên. Hai người ghi chép có thể sử dụng hai bảng lật và trong khi một người đang viết thì người kia có thể tiếp nhận ý tưởng tiếp theo. Điều quan trọng là ghi lại các ý tưởng chính xác như những gì người tham gia đã nêu. Chúng tôi không muốn các kinh sư diễn giải vì điều này có thể thay đổi ý nghĩa của ý tưởng. Khi động não kết thúc, người ghi chép nên xem qua danh sách các ý tưởng để xác nhận rằng họ đã nắm bắt chúng một cách chính xác. Sau đó, lý tưởng nhất là trong cùng một phiên, các công cụ khác có thể được sử dụng để thu gọn danh sách. Và cuối cùng chọn một hoặc một vài ý tưởng. Hầu hết các nhóm sử dụng động não thường xuyên, nó hữu ích trong hầu hết mọi khía cạnh của một dự án cải tiến. Động não thường bắt đầu một cách tự nhiên và không chính thức. Nhưng có hiệu quả hơn nếu có chủ ý và cấu trúc. Rất khó để không đánh giá các ý tưởng khi chúng được đề xuất. Điều này đòi hỏi kỷ luật có thể được áp đặt bởi một người hỗ trợ. Hãy nhớ rằng sẽ có nhiều cơ hội để đánh giá trong các hoạt động tiếp theo.

Ra quyết định nhóm

Trong phần trình bày này, chúng ta sẽ thấy một vài kỹ thuật động não nữa. Và sau đó, sau khi nhóm đã tạo ra một số lượng lớn ý tưởng, chúng ta sẽ thấy một số công cụ giúp bạn thu gọn danh sách và cuối cùng là đưa ra lựa chọn.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa tương tự như phương pháp động não trượt mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Chủ đề hoặc vấn đề nên được xác định để bắt đầu. Sau đó, những người tham gia có từ năm đến mười phút để lặng lẽ điều chỉnh ý tưởng của họ trên một tờ giấy. Sau đó, người điều hành yêu cầu mỗi người tham gia đưa ra một ý tưởng theo thứ tự. Người điều hành sẽ viết điều này lên một bảng lật. Giống như các phương pháp động não khác, không được phép thảo luận hay đánh giá vào thời điểm này. Khi tất cả các ý kiến được ghi lại chính xác, cuộc thảo luận bắt đầu làm rõ và đánh giá các ý kiến. Cuối cùng, nhóm sẽ chọn thêm một ý kiến thông qua việc sử dụng các công cụ ra quyết định của nhóm. Chúng ta sẽ nói về nó trong vài phút nữa. Sơ đồ mối quan hệ là một kỹ thuật thầm lặng khác. Nó đặc biệt hữu ích khi số lượng ý tưởng rất lớn, hoặc vấn đề hoặc nguyên nhân được động não không được xác định rõ. Dành 5 đến 10 phút để người tham gia viết ý tưởng lên ghi chú. Một ý tưởng cho mỗi bài nó lưu ý. Khi mọi người làm xong, dán tất cả lên tường hoặc bảng trắng.
Tất cả các thành viên của đội sau đó lên bảng. Và âm thầm sắp xếp lại các ý thành các nhóm hợp lý. Không nói chuyện trong khi điều này được thực hiện. Nếu một ý tưởng dường như có liên quan chặt chẽ với hai nhóm thì hãy viết một ghi chú khác và đặt cả hai. Phương pháp này có thể lấy từ 50 đến 75 ý tưởng và rút gọn chúng thành 6 hoặc 8 nhóm. Khi các nhóm hợp lý đã được phát triển, nhóm có thể nói chuyện và thảo luận về tên hoặc nhãn cho từng nhóm.
Khi bạn đã hoàn thành việc động não và có một danh sách các ý tưởng, bạn muốn bắt đầu giảm mức tăng đó. Việc kết hợp một số lượng lớn các ý tưởng thường dễ dàng, tương tự như việc nhóm trong sơ đồ mối quan hệ. Bước kết hợp này sẽ tạo ra rất nhiều cuộc thảo luận và làm rõ hữu ích. Sau đó, chúng ta có thể hỏi nhóm xem có ý kiến nào còn lại nên được xem xét hay không. Có hai cách để làm điều này, một là chỉ bỏ phiếu cho những ý tưởng này, một cách khác là nói rằng không có ý tưởng nào bị loại bỏ khỏi quá trình xem xét mà không có sự đồng ý của người đề xuất nó. Đôi khi nhóm không thể nhìn thấy giá trị của một ý tưởng ngay lập tức và nếu một thành viên trong nhóm cảm thấy mạnh mẽ rằng nó nên ở lại, bạn nên giữ nó và đừng bao giờ loại bỏ một ý tưởng nào. Ý kiến nào không được chọn nên để riêng và giữ lại, biết đâu sau này sẽ có ích. Cuối cùng, danh sách các ý tưởng của bạn sẽ được giảm xuống kích thước có thể quản lý được và bạn có thể sử dụng các công cụ ra quyết định để đưa ra lựa chọn cuối cùng.
Một trong những công cụ ra quyết định là sắp xếp thứ tự ưu tiên, hãy bắt đầu việc này sau khi bạn hoàn thành việc lập danh sách. Yêu cầu mỗi người tham gia xếp hạng thứ tự các lựa chọn hàng đầu của họ để lựa chọn. Lưu hoặc giảm ý tưởng của bạn, danh sách của bạn thành 12 ý tưởng. Mỗi người tham gia có thể viết lên một tờ giấy, năm điều họ nghĩ là tốt nhất và đánh số từ một đến năm với một là tốt nhất. Điều này được thực hiện riêng lẻ để những người tham gia không ảnh hưởng lẫn nhau vào thời điểm này. Sau đó, lần lượt hỏi từng người tham gia về thứ hạng của họ hoặc chuyển các bài báo cho người hướng dẫn.
Các con số phù hợp được viết bên cạnh mỗi ý tưởng và khi tất cả chúng được ghi lại, hãy cộng thứ hạng cho từng ý tưởng. Tại thời điểm này, bạn có thể chọn ý tưởng có số điểm thấp nhất nhưng thảo luận nhiều hơn cũng là một ý kiến hay. Nhóm có thể hữu ích khi biết lý do tại sao những người tham gia khác nhau xếp hạng. những lý do là gì? Cuối cùng, sau khi thảo luận, nhóm đồng ý về việc lựa chọn. Đó có thể là ý tưởng có số thứ hạng thấp nhất nhưng cuộc thảo luận có thể dẫn đến một quyết định khác, hãy nhớ rằng nhóm đưa ra quyết định chứ không phải công cụ. Một công cụ ra quyết định khác là đa bầu cử.
Trong bỏ phiếu đa điểm, mỗi thành viên trong nhóm nhận được nhiều phiếu bầu, thường là năm phiếu, nhưng nếu có nhiều ý tưởng thì có thể nhiều hơn. Một lần nữa, bắt đầu với một danh sách rút gọn. Nếu bạn có 12 ý tưởng, bạn có thể phân bổ 5 phiếu bầu cho mỗi người tham gia. Những người tham gia có thể áp dụng những phiếu bầu này theo bất kỳ cách nào họ muốn. Mỗi người có thể bỏ phiếu một lần cho năm ý tưởng hàng đầu của mình hoặc nếu họ cảm thấy thực sự mạnh mẽ về một ý tưởng, họ có thể bỏ cả năm phiếu bầu cho ý tưởng đó hoặc họ có thể làm bất cứ điều gì ở giữa. Ghi lại và thêm tất cả các phiếu bầu. Thảo luận về lý do bỏ phiếu. Nếu quyết định không rõ ràng, bạn có thể loại bỏ các mục không có phiếu bầu hoặc chỉ có một vài phiếu bầu và sau đó bỏ phiếu lại. Đối với việc ra quyết định nhóm, chúng tôi thường trải qua một trình tự trong đó chúng tôi tạo ra một số lượng lớn các ý tưởng, sau đó thông qua việc sử dụng các công cụ khác nhau, chúng tôi làm cho danh sách nhỏ hơn cho đến khi chúng tôi đi đến quyết định. Có rất nhiều tùy chọn cho một công cụ chúng tôi sử dụng. Chúng tôi đã thảo luận chỉ một vài trong số họ ở đây. Điều quan trọng cần nhớ là không để công cụ độc quyền quyết định. Quyết định thuộc về đội.

Phương pháp giao tiếp – Nên đọc

Một trong những thành phần quan trọng nhất của một nhóm thành công là một nhóm có giao tiếp phù hợp và rõ ràng. Đọc các trang 49-50 trong Cẩm nang Six Sigma Yellow Belt được chứng nhận (tái bản lần 2) để tìm hiểu thêm về các phương pháp giao tiếp được các nhóm sử dụng và cách chúng có thể hỗ trợ thành công của dự án.

Cuộc họp không hiệu quả

Kinh nghiệm của bạn với các cuộc họp không hiệu quả hoặc không hiệu quả là gì? Nguyên nhân là gì?

Chương trình nghị sự, biên bản và báo cáo trạng thái

Bạn đã bao giờ tham dự một cuộc họp và tự hỏi nó nói về cái gì chưa?
Bạn đã từng tham gia các cuộc họp dường như kéo dài mãi mà không có tiêu điểm? Bạn đã bao giờ tham gia một cuộc họp mà ở đó có vô số cuộc thảo luận và không đưa ra được quyết định nào chưa? Giao tiếp trong một nhóm và với các bên liên quan là rất quan trọng cho sự thành công của nhóm. Một mục chương trình nghị sự cho cuộc họp đầu tiên có thể là một kế hoạch truyền thông bằng văn bản. Cái gì nên được truyền đạt cho ai, khi nào và như thế nào. Trong phần trình bày này, chúng ta sẽ nói về một số công cụ giúp bạn điều hành các cuộc họp hiệu quả và hiệu quả. Yếu tố đầu tiên và cơ bản. Mỗi cuộc họp nên có một mục đích cụ thể, bạn hy vọng đạt được điều gì với cuộc họp này? Nếu không có mục đích tại sao lại có một cuộc họp? Xác định mục đích giúp giữ cho nhóm tiếp tục thực hiện nhiệm vụ. Một chương trình nghị sự nên được tạo ra và phân phát trước cuộc họp để mọi người biết những gì sẽ được thảo luận và quyết định. Sau cuộc họp, nên phát biên bản để củng cố. Quyết định nào đã được đưa ra và ai chịu trách nhiệm về các hạng mục hành động. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét các báo cáo trạng thái và cách truyền đạt tiến độ của nhóm của bạn Các nhóm có vai trò và trách nhiệm. Các cuộc họp cũng vậy. Các vai trò và trách nhiệm có thể giống nhau đối với cuộc họp cũng như đối với nhóm nhưng chúng không nhất thiết phải như vậy. Luôn luôn phải có một người lãnh đạo cuộc họp được chỉ định. Đây có thể là trưởng nhóm, và trong các cuộc họp đầu tiên, có thể sẽ là như vậy. Nếu có thể, bạn nên có một người hướng dẫn có kinh nghiệm, đặc biệt là trong giai đoạn đầu. Người hướng dẫn có thể giúp duy trì nhóm làm việc. Một người giữ thời gian có thể giúp giữ cho nhóm đúng giờ. Cuối cùng, bạn cần một người ghi chép để chuẩn bị chương trình làm việc cùng với người lãnh đạo, ghi lại các phiên họp và các mục hành động, đồng thời phân phát biên bản. Những vai trò này có thể không thay đổi, đặc biệt là trong giai đoạn đầu phát triển nhóm. Sau này, khi nhóm đang trong giai đoạn hoạt động, có thể nên luân chuyển vai trò, không ai muốn lúc nào cũng là người ghi chép. Khi các thành viên trong nhóm đạt được kỹ năng và sự tự tin, họ có thể thay phiên nhau dẫn dắt hoặc điều hành các cuộc họp. Hãy coi đây là đào tạo chéo và phát triển nghề nghiệp
Đây là một mẫu mẫu cho một chương trình cuộc họp. Bạn có thể tùy chỉnh điều này theo bất kỳ cách nào bạn muốn. Mẫu này có thể được sử dụng ở dạng điện tử hoặc ở dạng giấy. Bắt đầu tạo chương trình làm việc bằng cách điền vào phần trên cùng của biểu mẫu. Ai đang có cuộc họp, mục đích của nó là gì, điền vào ngày, thời gian bắt đầu và kết thúc và địa điểm. Chúng tôi đã đánh số các thành viên trong nhóm nhưng đặt tên thật của tất cả các thành viên trong nhóm.
Nếu bạn đang mong đợi bất kỳ vị khách nào, hãy đảm bảo đưa họ vào cả chương trình nghị sự và trong bản phân phát của bạn. hen, phân công vai trò của người điều khiển cuộc họp, người chấm công, người ghi chép và có thể là người điều hành. Phần dưới cùng của chương trình nghị sự đề cập đến những gì sẽ xảy ra trong cuộc họp. Liệt kê các chủ đề hoặc mục sẽ được thảo luận và quyết định. Hãy thực tế. Đừng đưa vào chương trình làm việc những thứ mà bạn biết rằng bạn sẽ không có thời gian để làm Đối với mỗi chủ đề, hãy chỉ định một khoảng thời gian cụ thể. Chương trình nghị sự của bạn hiện đã hoàn tất. Hãy chắc chắn để phân phối những thứ này cho tất cả các thành viên trong nhóm và khách. Bạn có thể muốn sao chép nhà tài trợ của mình cho mục đích thông tin. Để sử dụng chương trình nghị sự, sau đó bắt đầu cuộc họp của bạn đúng giờ. Nếu các thành viên bị thiếu, đừng chờ đợi. Đây có thể là vấn đề trong vài lần gặp đầu tiên nhưng nó sẽ nhanh chóng củng cố tầm quan trọng của việc đúng giờ. Đầu tiên, đánh dấu những người tham dự từ danh sách các thành viên trong nhóm. Trong cuộc họp của bạn, hãy mô tả phần điền của bạn vào ba cột cuối cùng trong hàng nhận xét. Nếu phòng họp của bạn có khả năng, bạn nên lập kế hoạch chương trình nghị sự và điền vào các quyết định của nhóm khi chúng được đưa ra. Điều này làm cho giao tiếp rõ ràng và cũng củng cố sự đồng thuận và hỗ trợ cho các quyết định của nhóm. Khi bạn xem qua chương trình làm việc, người chấm công nên nhắc người lãnh đạo về thời gian đã định. Theo định kỳ, bạn sẽ cần cung cấp các báo cáo tình trạng cho nhà tài trợ của mình Có thể cho ban chỉ đạo và những người khác. Đây có thể là một phần của việc xem xét cổng thu phí hoặc trong các khoảng thời gian khác. Các báo cáo này có thể được chuẩn bị dễ dàng từ biên bản cuộc họp của bạn và kết quả của việc bạn sử dụng các công cụ chất lượng. Hãy nhớ rằng, bạn có thể muốn truyền đạt quá trình cũng như kết quả của mình. Bạn có thể dễ dàng chuẩn bị mẫu cho các báo cáo này như chúng tôi đã làm với chương trình họp. Trang trình bày này liệt kê một số thứ có thể được đưa vào mẫu đó. Cách tiếp cận có cấu trúc và tổ chức để giao tiếp bằng cách sử dụng các công cụ như vậy sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thành công của nhóm bạNếu đã sử dụng hết thời gian cho một mục trong chương trình nghị sự thì không nên kéo dài thời gian đó trừ khi cả nhóm đồng ý. Nhóm nên biết rằng nếu chúng ta kéo dài thời gian cho chủ đề một chẳng hạn, chúng ta có thể không có thời gian cho chủ đề năm trong cuộc họp này. Vì lý do này, có thể là một ý kiến hay khi sắp xếp các mục trong chương trình nghị sự theo thứ tự quan trọng. Bây giờ bạn cần tạo biên bản. Khi cuộc họp kết thúc và kết quả của tất cả các chương trình nghị sự, chủ đề được điền vào, bạn có thể tạo biên bản. Cách đơn giản nhất để thực hiện việc này là chuyển đến phía trên bên trái của biểu mẫu và thay đổi từ chương trình nghị sự thành phút. Ngay sau cuộc họp, hãy phân phối biên bản cho cùng một danh sách mà bạn đã gửi chương trình nghị sự đến, cộng với bất kỳ khách mới hoặc các bên liên quan nào mà nhóm có thể đã thêm vào danh sách phân phối. Sử dụng biểu mẫu hoặc mẫu tiêu chuẩn như thế này giúp việc tạo chương trình nghị sự trở nên đơn giản, giúp nhóm luôn thực hiện đúng nhiệm vụ và đúng thời hạn. Sau đó, để chuyển đổi chương trình thành phút để phân phối.

Khái niệm cơ bản về nhóm Bài kiểm tra đã phân loại

Hãy bắt đầu mô-đun này bằng cách giới thiệu cho bạn mục đích của tinh gọn và các phương pháp của nó. Đọc trang 13 trong The Certified Six Sigma Handbook (2nd edition) để tìm hiểu thêm.