Phần 5: Cải tiến liên tục (Continous Improvement)

Hiểu được nguyên lý của cải tiến liên tục và các công cụ hỗ trợ cải tiến liên tục.

1. Hiểu được nguyên lý của cải tiến liên tục
2. Hiểu được nguyên lý của các công cụ cải tiến liên tục
3. Sử dụng được các công cụ cải tiến liên tục trong các tình huống khác nhau
4. Thiết lập được biểu mẫu A3

Cải tiến liên tục là gì

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/what-is-continuous-improvement

Cải tiến liên tục là một quá trình liên tục xác định, phân tích và thực hiện các cải tiến gia tăng đối với hệ thống, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ. Mục đích của nó là thúc đẩy hiệu quả, nâng cao chất lượng và phân phối giá trị đồng thời giảm thiểu lãng phí, biến thể và lỗi. Quá trình cải tiến liên tục được thúc đẩy bởi phản hồi, cộng tác và dữ liệu liên tục.
Cải tiến liên tục là một thành phần thiết yếu trong một loạt các hệ thống quản lý, bao gồm Lean, Six Sigma và Quản lý chất lượng toàn diện.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=BM3LyewlRfA

Kaizen

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/what-is-kaizen

Kaizen và kaizen blitz không phải là công cụ, mà là những khái niệm quan trọng để thực hiện tinh gọn. Kaizen có nghĩa là cải tiến thông qua các bước gia tăng nhỏ. Trong một môi trường tinh gọn thành công, điều này trở thành một phần công việc hàng ngày của mọi người. Cụ thể hơn, kaizen có nghĩa là thay đổi để cải tiến. Cần phải xác minh rằng nó thực sự thay đổi tốt hơn. Đôi khi, chúng tôi thực hiện những thay đổi mà chúng tôi kỳ vọng là cải tiến, nhưng vì nhiều lý do, chúng không giúp mọi thứ tốt hơn. Điều này có thể là do chúng được thiết kế hoặc thực hiện kém. Những thay đổi này có thể không bền vững hoặc vì chúng tạo ra vấn đề ở những nơi khác trong hệ thống. Nhân viên sử dụng một quy trình được trao quyền để thay đổi nó để cải tiến. Chính những nhân viên này là người quản lý quy trình hàng ngày và biết rõ nhất về quy trình đó. Nhưng chủ sở hữu quy trình có cái nhìn tốt hơn về hệ thống này so với những nhân viên này. Chủ sở hữu quy trình này thường chịu trách nhiệm xem xét các thay đổi này để đảm bảo chúng không tạo ra vấn đề ở nơi khác. Những nỗ lực của nhân viên để cải thiện các quy trình này phải được ban quản lý công nhận và khen thưởng. Kaizen blitz đề cập đến một sự kiện. Nó nhằm đạt được kết quả và triển khai nhanh hơn so với kaizen truyền thống. Người Nhật gọi đây là kaikaku, nhưng ở Mỹ, nó được gọi là kaizen blitz hoặc kaizen event. Kaizen chớp nhoáng không phải là một công cụ, nó là một sự kiện. Nó thường được sử dụng để triển khai các công cụ tinh gọn khác trong một khu vực tập trung và có thể được sử dụng để triển khai 5S, trao đổi khuôn dập trong một phút, công việc tiêu chuẩn, thẻ báo, lập sơ đồ quy trình, loại bỏ lãng phí hoặc một số công cụ hoặc kỹ thuật tinh gọn khác. Sự kiện này là một cách tiếp cận linh hoạt và có thể tùy chỉnh để triển khai nhanh các công cụ này. Các sự kiện Kaizen được thực hiện bởi các nhóm, thường là các nhóm liên chức năng. Thành phần của nhóm sẽ phụ thuộc vào các chức năng bị ảnh hưởng, chuyên môn cần thiết và loại sự kiện. Các sự kiện Kaizen được lên kế hoạch cẩn thận. Quá trình lập kế hoạch có thể mất vài tuần, sau đó sự kiện thường diễn ra trong vòng ba đến năm ngày, đôi khi còn nhanh hơn nữa. Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của quy trình và dự án, đôi khi các cải tiến được xác định và lên kế hoạch, và việc triển khai diễn ra sau đó. Hầu hết các tổ chức tinh gọn sử dụng cả hai cách tiếp cận này để triển khai, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Nhưng cả hai đều có nhiều yêu cầu giống nhau. Cho dù đó là cải tiến chậm và liên tục hay một sự kiện kaizen, nó phải được quản lý. Các quy trình nên được lập thành văn bản và các đề xuất được xem xét. Đánh giá này thường được thực hiện bởi một nhóm đánh giá. Sau khi được phê duyệt, cải tiến được triển khai và đánh giá hiệu quả. Nhân viên tham gia nên được công nhận và khen thưởng. Và những thay đổi nên được đưa vào tài liệu quy trình để đảm bảo tính nhất quán và để đào tạo. Tất cả nhân viên nên được đào tạo cơ bản về triết lý và công cụ tinh gọn. Khi một sự kiện kaizen bắt đầu, thông thường, nhân viên sẽ được đào tạo cụ thể bổ sung về các công cụ là chủ đề của việc triển khai đó. Các tổ chức thành công cũng kết hợp các thay đổi vào hệ thống quản lý trực quan của họ. Điều này có thể bao gồm bảng điều khiển hiệu suất, hình ảnh, hỗ trợ công việc hoặc các công cụ trực quan khác để ghi lại các thay đổi cho người dùng, nhưng cũng để hiển thị cho bất kỳ ai đi qua.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=xNcO21FwMnk

Gemba Walk

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/gemba-walk

Gemba walk là cơ hội để nắm bắt các chủ đề và mối quan tâm liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm bạn. Tìm hiểu những gì bạn nên làm khi đi bộ Gemba.
Bước đi Gemba là một phần thiết yếu của triết lý quản lý Tinh gọn. Mục đích ban đầu của nó là cho phép các nhà quản lý và lãnh đạo quan sát quy trình làm việc thực tế, tương tác với nhân viên, thu thập kiến thức về quy trình làm việc và khám phá các cơ hội để cải tiến liên tục.
Gemba walk là một khái niệm được phát triển bởi Taiichi Ohno, người thường được coi là cha đẻ của phương pháp sản xuất Just-in-time.
Bằng cách phát triển một khái niệm như vậy, Ohno mang đến cơ hội thực sự cho các giám đốc điều hành thoát khỏi thói quen hàng ngày của họ, xem công việc thực sự diễn ra ở đâu và xây dựng mối quan hệ với nhân viên dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
Đi và xem.
Hỏi tại sao
Tôn trọng mọi người
Các loại Gemba
Danh sách kiểm tra đi bộ Gemba
Đi bộ sau Gemba

Video: https://www.youtube.com/watch?v=2Y5KnJohGvo&t=71s

PDCA

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/what-is-pdca-cycle

PDCA là một mô hình cải tiến đơn giản đã phát triển qua nhiều thập kỷ với nhiều người đóng góp. Nó có lẽ đã bắt đầu với Walter Shewhart, mặc dù W Edwards Deming thường được ghi nhận vì điều đó. PDCA là viết tắt của kế hoạch, làm, kiểm tra, hành động. Một biến thể khác của mô hình này đến từ Deming, và đó là PDSA, hoặc lập kế hoạch, thực hiện, nghiên cứu, hành động. Trong cả hai trường hợp, mô hình vòng tròn bốn bước đơn giản này có thể được hiểu một cách dễ dàng và nó có thể được đối chiếu với gần như bất kỳ mô hình cải tiến nào khác, chẳng hạn như mô hình DMAIC. Mô hình PDCA là một cách tiếp cận đơn giản có thể áp dụng để cải tiến quy trình trong sản xuất, dịch vụ, giáo dục, chăm sóc sức khỏe, v.v. Mô hình này cung cấp cho nhóm một cách tiếp cận có kỷ luật và giúp họ quản lý quá trình cải tiến. Nếu không có kỷ luật của một mô hình cải tiến, các nhóm có xu hướng chỉ thực hiện nó mà không có sự thảo luận, tài liệu cần thiết, v.v. Tất nhiên, bước đầu tiên là lập kế hoạch. Trong bước này, nhóm sẽ xác định vấn đề và thảo luận về các nguyên nhân và giải pháp khả thi. Định nghĩa vấn đề là rất quan trọng. Nó giúp giới hạn phạm vi của dự án và hoạt động như một hòn đá tảng nếu nhóm bắt đầu đi lang thang. Ishikawa đã thêm việc xác định mục tiêu và chỉ tiêu vào bước này. Nhóm cũng có thể phát triển các dự đoán và kế hoạch trong bước này. Trong bước thực hiện, nhóm triển khai giải pháp của họ. Ishikawa đã thêm giáo dục và đào tạo vào bước này. Đây là nơi các kế hoạch từ bước lập kế hoạch được thực hiện. Các vấn đề hoặc quan sát mới nên được ghi lại và có thể bắt đầu phân tích dữ liệu. Cũng cần lưu ý rằng nếu có thể, thí điểm hoặc mô phỏng là một cách tốt để giảm thiểu rủi ro. Trong bước kiểm tra, nhóm đánh giá kết quả giải pháp của họ và tìm kiếm các hiệu ứng khác. Không có gì lạ khi một giải pháp thành công một phần. Đó là lý do tại sao mô hình được trình bày dưới dạng hình tròn. Việc phân tích dữ liệu được hoàn thành trong bước này và các dự đoán được so sánh với kết quả và các bài học kinh nghiệm được ghi lại. Các phần thành công của việc triển khai nên được ghi lại và chuẩn hóa trong bước hành động. Để cải thiện hơn nữa, hãy quay lại bước lập kế hoạch và bắt đầu lại quy trình. Deming coi mô hình của mình giống một kế hoạch quản lý hơn. Thay vì kiểm tra, anh xác định bước thứ ba là nghiên cứu. Trong giai đoạn nghiên cứu, kết quả cải tiến sẽ được so sánh với các dự đoán đã được đưa ra trong bước lập kế hoạch để đảm bảo việc học tập.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=yQRCwJnRU80

SMED

Định nghĩa: https://www.mjvinnovation.com/blog/10-lean-tools-for-continuous-improvement/

SMED là viết tắt của Trao đổi một phút hoặc chết. Dữ dội, chúng tôi biết. Mục tiêu của SMED là giảm tất cả các lần chuyển đổi và khởi động xuống còn 10 phút.

Mỗi bước sẽ mất không quá một phút để hoàn thành. Mặc dù công cụ này được phát triển và tỏa sáng trong các nhà máy, nhưng điều đó không có nghĩa là không có thứ gì có thể loại bỏ công cụ này cho môi trường doanh nghiệp. Các cuộc họp, trao đổi thông tin, động não, tất cả các hoạt động này có thể nhanh hơn và hiệu quả hơn. Biến các cuộc họp không cần thiết thành email mỗi khi bạn có cơ hội!

Video: https://www.youtube.com/watch?v=0cgt28RXEUc

BIQ

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/continuous-quality-improvement

Với việc cải tiến liên tục là cốt lõi của quy trình sản xuất, chất lượng sẽ được tích hợp sẵn ngay từ đầu. Hơn nữa, bạn sẽ cần ít tài nguyên hơn để mang lại nhiều giá trị hơn. Tất cả điều đó với ít căng thẳng hơn cho công nhân và quy trình sản xuất.

Xây dựng chất lượng đòi hỏi phải áp dụng các giá trị cải tiến liên tục của Lean.
Cải tiến liên tục là động cơ thúc đẩy hệ thống quản lý chất lượng Lean.
Chủ động cải tiến chất lượng Lean có nghĩa là chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn ngay từ đầu.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=0cgt28RXEUc

Poka-Yoke

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/what-is-poka-yoke

Poka ách là một cụm từ tiếng Nhật có nghĩa là kiểm tra sai lầm. Poka ách có nghĩa là định hình hành vi ở cấp độ thực hiện. Có hai cách tiếp cận này. Một, là để ngăn chặn con người phạm sai lầm, để ngăn chặn nó về mặt vật lý. Nếu không thể ngăn chặn sai lầm, bạn có thể sử dụng poka ách để dự đoán và cảnh báo sai lầm. Có lẽ cách dễ nhất để hiểu poka ách là xem một số ví dụ. Có rất nhiều ứng dụng của bằng chứng sai lầm. Nhiều người trong số họ có liên quan đến an toàn. Lò vi sóng sẽ không hoạt động nếu cửa lò mở. Dải âm thanh ầm ầm trên đường cao tốc cho bạn biết nếu bạn đang lang thang ngoài đường. Và gờ giảm tốc khiến bạn phải kiểm tra tốc độ của mình. Bạn có thể đoán làm thế nào những điều này ngăn ngừa lỗi? Nếu bạn đã từng sơn trần nhà màu trắng, bạn sẽ biết rằng rất khó để nhận ra mình có bỏ sót chỗ nào không vì bạn đang sơn màu trắng chồng lên màu trắng. Sau đó, khi ánh sáng thay đổi, bạn có thể thấy lỗi của mình. Glidden tạo ra một loại sơn trần có màu hồng, giúp bạn dễ dàng nhận ra nếu bạn đã che phủ mọi thứ, sau đó khi khô, nó sẽ chuyển sang màu trắng. Bạn có biết tại sao nắp hố ga có hình tròn không? Đó là hình dạng duy nhất không thể rơi vào lỗ. Hầu hết các bồn rửa đều có khe hoặc lỗ nhỏ ở phía trước hoặc phía sau gần đỉnh. Mục đích của chúng là để ngăn tràn nếu bạn để nước chảy. Ở các nước phát triển, nhiều phòng vệ sinh có đèn và nút điều chỉnh cảm ứng chuyển động. Đèn không bật trừ khi cần thiết, tiết kiệm năng lượng. Và đi vệ sinh tự động tuôn ra. Trong sản xuất, ngày nay hầu hết các máy móc đều được bảo vệ cẩn thận. Ví dụ, máy ép phun có khóa liên động cơ học, thủy lực và điện, tất cả chúng đều được gài vào ngăn không cho máy hoạt động khi bạn trượt mở cửa. Có rất nhiều ví dụ về poka ách trong các chương trình máy tính. Các biểu mẫu trực tuyến có thể xác minh rằng tất cả các trường bắt buộc đều có nội dung nào đó. Họ có thể xác minh các loại dữ liệu và giá trị. Có nhiều cách khác nhau để giảm hoặc loại bỏ lỗi khi bạn yêu cầu nhập dữ liệu. Trong những ngày đầu nhập dữ liệu trực tuyến, bạn có thể thấy một số thứ giống như ví dụ hàng đầu ở đây, yêu cầu số điện thoại, rõ ràng có thể được định dạng theo một số cách khác nhau. Bước tiếp theo trong quá trình phát triển là cái thứ hai có cùng hộp, nhưng là một ví dụ về cách định dạng hộp. Ngày nay, hầu hết các hệ thống sẽ có thứ gì đó giống như ví dụ thứ ba. Nơi chỉ có đủ chỗ cho các chữ số cần thiết chỉ có thể được đặt theo một cách. Đây là một phần dụng cụ có thể lắp vào cho khuôn dập. Trong thiết kế ban đầu ở bên trái, mảnh có thể được đặt ngược lại. Một lỗi có thể gây thiệt hại hàng ngàn đô la. Việc thiết kế lại ở bên phải khiến cho dụng cụ chỉ có thể đi theo một chiều. Đây là một ách poka mới lạ để đảm bảo rằng các bu lông được siết chặt. Có một vòng đệm với các mảnh nhựa trên đó nằm dưới đầu bu-lông. Khi bu-lông được siết chặt đúng cách, nhựa sẽ phun ra. Một nhân viên kiểm tra cầu trước đây phải sử dụng cờ lê mô-men xoắn để kiểm tra độ chặt của các bu lông. Ở đây, bạn có thể nhìn thoáng qua rằng tất cả các bu lông đều được siết chặt trừ hai bu lông. Đây là một jock phổ biến cho điện thoại hoặc Internet. Vấu được đánh dấu B giữ cho đầu nối không bị cắm lộn ngược. Vấu được đánh dấu A Được thiết kế để bảo vệ vấu B và giữ cho nó không bị gãy. Thiết bị xử lý công-te-nơ này có một tính năng tinh tế giúp giữ cho các công-te-nơ không lăn khỏi giàn sớm. Hai tab màu vàng lật lên khi nền tảng được nâng lên. Các tab có trọng lượng ở nửa dưới của chúng. Khi hạ bệ xuống, các trọng lượng này được thân xe bên dưới bệ ép lên. Họ ở đó khi họ cần và ra đi khi họ không cần. Tri thức trên thế giới là thông tin được nhúng và mã hóa hoặc nằm ngầm trong các thành phần của nhiệm vụ. Ở đây, hình dạng của que thăm dầu truyền đạt mục đích của chúng. Que thăm màu vàng có hình chữ O và được sử dụng để kiểm tra mức dầu. Que thăm dầu màu cam có hình chữ T và được sử dụng để kiểm tra mức dầu hộp số. Thật trớ trêu khi thiết kế này rất đặc trưng cho ngôn ngữ nhưng lại đến từ một thương hiệu Nhật Bản. Máy cắt cỏ mới bắt buộc phải có thanh an toàn ở tay cầm. Chúng phải được kéo lại để khởi động động cơ. Nếu bạn buông thanh an toàn, lưỡi cắt sẽ dừng sau ba giây hoặc ít hơn. Đây là một ví dụ y tế. Một ống được đưa vào phổi của bệnh nhân. Nhưng làm thế nào bạn biết nếu đó là đúng nơi, trong phổi, không phải dạ dày? Bóp bóng nhựa rồi đặt vào ống. Nếu bóng đèn phồng lên với không khí, thì ống nằm trong phổi. Nếu không, thì đã xảy ra lỗi. Ví dụ cuối cùng này có ba chiếc ách poka được thiết kế sẵn. Ở những quốc gia nơi họ lái xe ở bên trái đường, du khách có thể bị nhầm lẫn. Các lối băng qua đường lệch và lan can đi kèm, buộc người đi bộ phải rẽ và đi về phía dòng xe đang chạy tới. Vì vậy, họ có thể thấy những gì sắp tới. Các hướng dẫn được in trên mặt đường đen, hoặc lề đường, chẳng hạn như nhìn sang trái, để hướng tầm nhìn của người đi bộ theo đúng hướng. Và những đường răng cưa cảnh báo người lái xe.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=LdptVhvIP5E

A3-Problem solving

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/improvement/a3-problem-solving

Trước hết, chúng ta hãy nói sơ qua về tư duy mà tư duy A3 hướng đến để phát triển. Có thể tóm gọn trong 7 yếu tố:

Tư duy logic – A3 thể hiện quá trình tư duy theo từng bước.
Trình bày thông tin một cách khách quan – không có chương trình nghị sự ẩn nào ở đây.
Kết quả và Quy trình – chia sẻ những kết quả cuối cùng đã đạt được cũng như phương tiện để đạt được chúng.
Chỉ chia sẻ thông tin cần thiết và đặt nó ở định dạng trực quan bất cứ khi nào có thể.
Bất kể hành động nào được thực hiện, chúng phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu của công ty.
Trọng tâm là phát triển một quan điểm nhất quán có thể được điều chỉnh trong toàn bộ tổ chức.
Phát triển một cách tiếp cận có cấu trúc để giải quyết vấn đề.

Các loại A3
Báo cáo A3
Quy trình A3

Video: https://www.youtube.com/watch?v=UvffmfnTh3A

Interview
Quiz (5 câu)