Phần 7: Phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root cause Analysis)

Hiểu được nguyên lý và phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ.

1.Hiểu được nguyên lý và phương pháp sử dụng của các công cụ
2. Thiết lập được các yếu tố ảnh hưởng
3. Xác định được các nguyên nhân gốc rễ.

FMEA

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/lean-manufacturing/root-cause-analysis/tools

Trong phần trình bày này, chúng ta sẽ thảo luận về cách tiếp cận chung để thực hiện FMEA. Trong phần trình bày FMEA thứ ba, chúng ta sẽ đi qua các bước cụ thể. Chế độ thất bại và phân tích tác động thường được thực hiện bằng cách sử dụng một nhóm chức năng chéo. Điều này đảm bảo kiến thức và quan điểm đa dạng về sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ được đề cập. Nếu bạn đang thực hiện một FMEA thiết kế, tức là FMEA trong giai đoạn thiết kế, điều quan trọng là phải có các chuyên gia về quy trình trong nhóm. Tương tự như vậy, nếu bạn đang thực hiện một FMEA quy trình, điển hình là một FMEA được thực hiện trên một quy trình hoặc sản phẩm hiện có, điều quan trọng là phải có các chuyên gia thiết kế trong nhóm. Thông thường, năm đến bảy thành viên trong nhóm là một con số khả thi. Nếu những người khác là cần thiết cho chuyên môn cụ thể của họ, họ có thể được bổ sung làm chuyên gia về chủ đề hoặc thành viên đặc biệt. Đảm bảo đào tạo các thành viên nhóm FMEA trước khi bắt đầu. Điều quan trọng là đây là một nỗ lực của nhóm. Đừng cố gắng làm điều đó một mình. Nếu bạn cần chuyên môn, đừng ngần ngại tranh thủ sự trợ giúp của các chuyên gia về chủ đề đó. Đừng quên lắng nghe khách hàng để xác định xem họ định sử dụng sản phẩm của bạn như thế nào. Khi bạn bắt đầu sử dụng FMEA, cần có nỗ lực lớn để chuẩn hóa các thang đo mà bạn sẽ sử dụng dựa trên loại hình kinh doanh hoặc tổ chức của bạn. Hãy nhớ rằng, đây là một động não có cấu trúc. Hãy chắc chắn rằng nhóm đã suy nghĩ về tất cả các kiểu thất bại có thể xảy ra, ngay cả khi chúng có thể không xảy ra thường xuyên. Nếu hai rủi ro có cùng điểm RPN, rủi ro có xếp hạng mức độ nghiêm trọng cao hơn sẽ được ưu tiên. Khi hoàn thành FMEA, nhóm sẽ xác định các hành động để giảm thiểu một số rủi ro đã xác định. Sau khi các hành động đã được thực hiện, FMEA nên được đánh giá lại. Cuối cùng, hãy nhớ rằng FMEA là một tài liệu sống. Nếu các rủi ro mới được xác định hoặc nếu sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ thay đổi, thì cần phải lặp lại phân tích này dựa trên thông tin mới. Đừng chỉ sao chép thang đo từ một ngành hoặc tổ chức khác. Phân tích chúng và sửa đổi, nếu cần, để làm cho chúng hoạt động cho tổ chức của bạn. Đồng thời, nếu việc tùy chỉnh là không cần thiết, nếu bạn tìm thấy các thang đo phù hợp với mục đích của mình, đừng cảm thấy rằng bạn cần phải tùy chỉnh chúng. Có càng nhiều thang đo chuẩn hóa trong tổ chức của bạn càng hữu ích trong việc so sánh các rủi ro. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm hoặc tạo thang đo phù hợp từ một đến mười, thì có lẽ thang đo từ một đến năm có thể phù hợp hơn cho tổ chức của bạn. Bạn không cần phải ép buộc phù hợp với thang điểm 10. Tuy nhiên, bất kỳ thang đo nào bạn chọn phải có cùng số mức độ nghiêm trọng, sự xuất hiện và phát hiện. Đừng để cả đội bị sa lầy nếu có sự khác biệt nhỏ trong việc chọn tỷ số. Nếu nhóm cách nhau một điểm, hãy tiếp tục thảo luận để phân tích tác động. Nếu có sự khác biệt lớn hơn, không lấy trung bình điểm của các thành viên khác trong nhóm. Một lần nữa, hãy tiếp tục thảo luận để hiểu sâu hơn. Đừng quá bận tâm về những con số. Cũng như nhiều công cụ nhóm, mục đích của công cụ này là tạo điều kiện thuận lợi cho các quyết định của nhóm. Mục tiêu ở đây không phải là những con số; đó là quản lý và giảm thiểu rủi ro. Đừng làm FMEA chỉ để tuân thủ một số yêu cầu bên trong hoặc bên ngoài. Đây là một công cụ để quản lý rủi ro. Phải cam kết với quá trình để làm cho nó hoạt động. RPN hoặc Số ưu tiên rủi ro chỉ có vậy – một công cụ để sắp xếp thứ tự ưu tiên. Bạn sẽ không có thời gian và nguồn lực để giải quyết mọi rủi ro, và bạn cũng không nên; nhưng bạn sẽ cần phải giải quyết những vấn đề quan trọng nhất. Vì lý do này, nhóm của bạn có thể muốn phát triển điểm giới hạn sau khi điểm RPN ban đầu được xác định. Đây là một quyết định của nhóm. Nếu bạn đặt ngưỡng điểm quá thấp, bạn có thể lãng phí tài nguyên. Nếu bạn đặt nó quá cao, bạn có thể không giải quyết được những rủi ro quan trọng. Đôi khi có xu hướng giảm giá rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao nhưng xác suất xảy ra thấp. Sổ tay Vành đai vàng đưa ra ví dụ về thảm họa lò phản ứng Fukushima, nguyên nhân là do sóng thần gây ra bởi một trận động đất. Đây là một sự kiện có xác suất thấp, nhưng nó đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng. Xác suất thấp không có nghĩa là không có xác suất. Những sự kiện này xảy ra. Một ví dụ khác là tàu con thoi Challenger, phát nổ khi cất cánh vào năm 1986. Nguyên nhân là do vòng chữ O có vấn đề. NASA đã nhận thức được vấn đề tiềm ẩn, nhưng có khả năng xảy ra thấp. Và bởi vì trước đó họ đã có một số lần ra mắt thành công, xác suất đã được giảm bớt. Mọi nỗ lực để cải thiện chất lượng và hiệu suất đều cần có sự hỗ trợ của lãnh đạo và quản lý. Và FMEA cũng không ngoại lệ.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=IckvY3PA59g

FTA

Định nghĩa: https://kanbanize.com/lean-management/lean-manufacturing/root-cause-analysis/tools

Phân tích cây lỗi (FTA) là một công cụ đồ họa và là một trong những công cụ hữu ích hơn trong điều tra vấn đề Lean Six Sigma. FTA khám phá các nguyên nhân gây ra lỗi ở cấp độ hệ thống. Phân tích cây lỗi ưu tiên các rủi ro theo cách cho phép các rủi ro cao nhất được giải quyết trước. Nó sử dụng logic boolean để kết hợp một loạt các sự kiện cấp thấp hơn và về cơ bản, đây là cách tiếp cận từ trên xuống để xác định lỗi cấp thành phần (sự kiện cơ bản) gây ra lỗi cấp hệ thống (sự kiện hàng đầu). Khi được kết hợp với các công cụ Lean Six Sigma khác, phân tích cây lỗi giúp nhóm tập trung vào các biến đầu vào quan trọng nhất cho các biến đầu ra chính trong một quy trình nhất định. FTA là cách tiếp cận từ trên xuống để xác định các lỗi ở cấp độ thành phần gây ra lỗi ở cấp độ hệ thống.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=o9L1eGpexsQ

Interview
Quiz (5 câu)